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三菱電機会長「抵抗勢力がカイゼンの鍵」

三菱電機 取締役会長 山西健一郎氏

■なぜ三菱電機は4年おきに社長が交代するのか

――三菱電機では、1998年から2002年まで社長を務めた谷口一郎氏以降、野間口有氏、下村節宏氏、そして山西氏と4代続けて社長が4年おきに交代しています。なぜこの4年というサイクルで交代しているのでしょうか。

【山西】特に内規はありません。ただ、会長、社長を長くやるのはよくないという雰囲気は社内に定着しているように思います。

――任期4年では、社長は成果が出せないのではないでしょうか?

【山西】だからいいのです。4年では、任期中に目に見える成果を出そうと無理な経営に走ることはありません。「歴代社長は誰が何をやったか」などと考えないのが三菱電機です。社長の名前は知らないけれど業績はいい。それがいい会社だと思います。

――任期が短いと長期的な経営判断を妨げるという指摘もあります。

【山西】三菱電機の社長は代々、自分の任期中の成果にこだわらない分、自身のミッションは後継者の育成と考え、「次の世代で成果が出るためにはどうすればいいか?」を考えてきました。それが結果的に長期的な視点での経営判断につながり、業績を上げてきているのだと思います。

――社長任期の短さが、自身の任期にこだわらない“経営リレー”の意識を育むのですね。

【山西】経営リレーでは、次の走者だけでなく、「次の次まで」見通してバトンパスすることが大事です。その点、任期が数年程度であれば、次の次の人材を見渡しておくことが可能です。しかし任期10年で、今から20年先の人材を見渡すというのは難しいですし、現実的ではないでしょう。

――「社長任期中の成果にこだわらない」という姿勢が好業績につながったことは、非常に興味深いです。

【山西】私の体感としては、4年任期の社長が続くようになった頃から、三菱電機は「風通しのいい組織」になり、業績が伴ってきているように思います。現場が自ら問題点を見える化し、真の原因追求をして、解決策を導き出す「カイゼン活動」には、「風通しのいい組織」が大前提ですから。

――なぜ「4年任期」が契機になったのでしょうか。

【山西】企業の風通しのよし悪しは往々にして経営陣同士の関係性を反映しています。かつては事業部門の縦軸と管理部門の横軸の経営陣の間に連携はありませんでした。しかし今では縦軸と横軸の経営陣が常に連携することが当たり前です。そうした経営陣の一体感には会長と社長の役割分担が大切です。

■会長は次期社長の経営に口を挟まない

――会長と社長の役割分担とはどういうことですか。

【山西】当社は指名委員会等設置会社の中でも、取締役会と執行役の機能を徹底的に分離しています。取締役会は、社長をクビにすることはできますが、経営の執行は社長に任せています。会長は次期社長にバトンを渡した以上、経営に口を挟むことを厳に慎んできました。こうした互いを信頼した役割の徹底分離を代々のトップが守ってきたことが、風通しのいい経営陣をつくり、これまでの業績につながったのだと思います。



――山西会長は経営の要諦として、「現場」「現実」「現物」の3現主義に、4つめの「現役」を加え「4現主義」を掲げられています。

【山西】ガバナンスの要諦は「自分の責任を全うするとともに、責任範囲以外のことには口を出さない」ということだと考えています。全社に「4現主義」を徹底するには、まずは経営者自らが率先してこのルールを実践することが必要です。

▼経営陣は、異種の知で構成するべき

――山西会長が社長時代、経営陣の風通しをよくするために特に心がけてこられたことはありますか。

【山西】たとえば三菱電機では各本部の本部長になると執行役を兼務します。その執行役は「三菱電機の執行役」として、企業全体の視点で経営判断をすべきです。しかし本部生え抜きの人材は、「各本部の利益代表」という発想から抜けられないこともあります。このため他の本部から抜擢する人事を意図的に行ってきました。また、常務クラスが集まって経営課題を議論する場もつくっています。こうして次の経営層の人材に厚みをつくっておくことが将来の三菱電機の役に立つことだと思います。

――生え抜き部門以外の長になる経験は、経営陣のキャリアとしても重要なのではないでしょうか。

【山西】その通りです。経営陣の役割は、異種の知を集めて、逆風に強い企業をつくることです。三菱電機の強みは、さまざまな業種のお客様を持っていることです。長年生産技術に携わってきた私は、ある業界で当たり前のことが、別の業界では新鮮なヒントになり、大きな成果をもたらすことを実感しました。異種の知なくしてカイゼンはないのです。経営陣自体が異種の知で構成されなければなりません。

■「抵抗勢力」の人が最終的に推進役になる

――次世代の経営陣を登用するうえで心がけていることはありますか。

【山西】「社外の目」を入れることです。たとえば、取締役候補者は社外取締役が過半数を占める「指名委員会」が選びます。また、社外取締役5名を含む取締役会においては、社長以下の執行役を選定しますが、社外取締役の立場からは能力の有無を判断しづらいはずです。そこで取締役会では、各執行役から担当事業の経営状況等の報告を受ける機会を設けています。担当分野の経営トップである執行役の職務執行を通して、経営陣としての資質等の見極めを行います。

――経営リレーを成功させる本質は一体何だと思われますか。

【山西】企業の長期的な成長を優先することです。三菱電機は設立からもうすぐ100年です。何代にもわたって良質な経営者が続く必要があるという認識を持たなければなりません。途中で自分の成果を優先するような社長にバトンを渡すと経営リレーはおかしくなります。現場の従業員の生活のためには、短期に利益を上げるのではなく、長期的に企業を成長させていく認識を、実績とともにリレーすることが重要なのだと思います。

――それは、現場を大切にするということでしょうか。

【山西】かつて生産技術担当としてカイゼン活動に当たったとき、当初は「抵抗勢力」になっていた他部門の人たちが、最終的には推進役を担ってくれるケースに何度も遭遇しました。そういう人たちは自分のやっていることに誇りを持っているからこそ、最初は抵抗勢力になりますが、いったん理解してもらえれば主体的な推進役に変わります。三菱電機の現場はそういう人材が豊富なのです。そんな現場に経営が何かを強引に押し付けても結局長続きしません。経営が企業の長期的な成長を優先するということは、現場の誇り、主体性を尊重することでもあるのです。

山西健一郎(やまにし・けんいちろう)
三菱電機 取締役会長
1951年、大阪府生まれ。京都大学工学部卒。75年三菱電機入社。2006年常務執行役、08年上席常務執行役(半導体・デバイス事業担当)などを経て、10年執行役社長。14年より現職。 

(三菱電機 取締役会長 山西 健一郎 聞き手=松田真一(野村総研上席コンサルタント) 構成=国貞文隆)

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