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本気だよ。君らの給料を業界トップにする

全国の店舗に出向き、社員一人ひとりとじっくり話す星崎社長(左)。(写真提供=メガネスーパー)

8年連続赤字、賞与8年間凍結という崖っぷちから黒字化したメガネスーパー。星崎尚彦社長は早くも「売り上げも、給料も、小売業界トップクラスに引き上げる」と社内で宣言。有価証券報告書によると、メガネスーパーの平均年収は350万円程度。小売業界では、大手百貨店やファーストリテイリングなどのトップクラスは800万円前後だから開きは大きい。しかし、社長は本気。現場の力、お客さまの心に響くサービスを武器に高みを目指す。前編・後編の2回にわけて、お届けする――。(後編)

■有志社員90人が地方店舗に集まり、手助け

前編で述べたように、メガネスーパーの改革は、私が直接店舗運営に関わること、10時間ぶっ通しの全体会議を中心に進めてきた。私が直轄する店舗は「天領」(天領とは、江戸幕府の直轄の領地)と呼び、最初は6店舗を指定。その後、22店舗まで増やした。天領を起点に、当たり前のことを当たり前にできる現場をスタッフと一緒につくってきた。

メガネスーパーには、天領以外にも多くの店舗が存在する。天領ほど頻繁に訪れることはできないが、全国の店舗をサポートするような取り組みを進める必要があった。それが、私の苗字をもとに命名した「ホシキャラバン」だ。

ホシキャラバンに参加するのは、本社や各地の店舗で働いている有志の社員たちだ。初期は、私と数名の社員でキャラバンを組んでいたのだが、参加したいという社員が次第に増えてきた。50人規模で地方店舗に乗り込み、周辺エリアのスタッフも合流して、軍勢が膨れ上がり、総勢90人になったこともあった。

ホシキャラバンの部隊は、店舗のさまざまな問題や課題を一気に解決する。店舗の前にのぼりを立てる班、周辺でビラ配りをする班、店内の内装や設備などについて改善を手がける班、接客を手伝う班などに分かれて、全力で応援する。経営的な判断が求められる場面では、私が即断即決する。その場で処理できるメンバーがいなければ、電話会議で別の場所にいる社員とつなぎ、解決を図る。

■毎週900人のスタッフと会って話す

私はビラ配りが得意だ。折りたたみの自転車を持ち込み、ビラをカゴいっぱいに携える。店舗周辺を巡り、現地の人々と話す。地域の特性や競合店の動向に気づかされることも少なくない。これまで相当な枚数のビラを配った。全スタッフ1600人中、トップ3に入る枚数だろう。

ホシキャラバンは全国の店舗スタッフと面談をする機会にもなっている。正社員だけでなく、契約社員やパートスタッフも含め、全員と膝を突き合わせる。どれだけ多忙でも、店舗スタッフとコミュニケーションを持つことだけは、怠ることなく続けている。私と話をすることで、スタッフたちの意気が揚がるなら、時間や労力は惜しくない。私は私で、スタッフと会話をするのが何より楽しいのだ。

数年前、まだスタッフが900人くらいだったころは、毎週700人くらいと直接会っていた。現在はスタッフが1600人ほどに増え、私の業務も増えたが、それでも毎週800~900人と会っている。

■社員をバスに乗せるため、大型免許取得

ホシキャラバンに関係する、飛行機や新幹線、クルマの手配、ホテルの予約など、すべて私が担当する。もともと、旅行のスケジューリングや手配が好きなこともあって、誰かに任せると、

「どうしてこの便にしなかったんだ?」

「この新幹線で行けば、何時の乗り換えに間に合うから、もっと早く店舗入りできるのに」

「こっちのホテルのほうがコストパフォーマンスはいいだろ」

などと、つい文句を言ってしまう。それなら、自分でやってしまったほうがストレスもないので、私自身が手がけているというわけだ。

クルマの運転も私が担当する。何台かで分乗する場合には、各車両にトランシーバーを持たせて、1号車である私を先頭に、随時トランシーバーで連絡を取り合いながら部隊を進めていく。

実は、メガネスーパーの社長になってから、大型二種免許を取得した。私がバスのハンドルを握り、後ろにスタッフを乗せて現地入りすることもある。そのほうがコストを抑えられ、段取りも楽だからだ。

■社長室なし、秘書なし、アポもなし

私は、常にフィールドに出ていたいタイプの経営者だ。現場の空気に、いつも触れていたい。社長室にこもって、報告を聞くだけでは仕事をした気にならない。

そもそも、私には執務室がない。小田原の本社には他の社員と同じ机が一つあるだけ。東京本部には専用の机すらなく、私物は、銀行との面談や大事な商談のときに羽織るジャケットが1枚おいてあるのみだ。当然、秘書もいない。

ノートパソコンとスマホがあれば、どこにいても経営データは確認できる。あとはキャリケースに資料と少しの私物を入れておけば、日本中、世界中のどこにでも飛び、行く先々で仕事ができる。キャリケースこそ、私の社長室だ。

秘書がいないこともあり、私がどこにいるか、社員はほぼ把握していない。それこそ神出鬼没。急に思い立って、自分一人で地方に飛び、「やっほー」と店舗をのぞきに行く。「星崎さん、昨日、福岡に出没したらしい」といった目撃情報が本社で回っているそうだ。

アポなしで店舗に出向くと、「突然どうしたんですか!」とスタッフが驚く。「ちょっと時間が空いたからさ。どう、元気?」「そういえばこの前、登録販売者の試験に合格していたよね。おめでとう。よかったね!」などと、スタッフとざっくばらんに話をするのが私の楽しみだ。アクション会議に参加できない年次の浅いスタッフと会話できる貴重な機会だ。

ときには、前日のアクション会議で決定したことが、店舗に反映できていないのを見つける場合もあり、そんなときは店長やストアマネージャーを呼び出して、お小言だ。

■週9回、社員と酒を飲んでいる

私が現場に強いこだわりを持っているのは、歴史好きだから、ということと関係している。私がイメージする理想の企業経営は、自ら前線に出て軍勢を巧みに操る戦国武将だ。すべての戦況を把握し、配下の戦士たちを信頼して、即座に指令を送る。

どんな局面にも対応し、勝ち残っていく。そんな理想を実現するには、組織と自分の感覚を合わせておく必要がある。まるで自分の指先、足先の感覚であるかのように、組織の状況を掌握しておきたい。現場に出るのは、そうした感覚を常に研ぎ澄ませておきたいからだ。

しがたって私は、いつも社員に会っていないと不安で仕方がない。会って、いろいろな話を聞きたい。だから、週7日のうち、9回くらいは社員と飲む。酒席のダブルヘッダーは当たり前。私のやり方を泥臭いと思う向きもあるだろう。しかし、上品にやっているだけでは、“風前の灯火”状態にある企業を再生することなんてできない。

私の仕事は、メガネスーパーを黒字化し、さらに成長、発展させることだ。そのためには、泥臭かろうと何だろうと、必死にやる。

■現場主義を貫いて、見えてきたビジョン

私が現場に身を置き、現場の空気に触れ、現場のスタッフたちとフラットに付き合うことで、社員たちも変わってきた。職場は熱気を帯び、それぞれのミッションに専心するムードが醸成されていった。そのムードは組織に“勢い”をつけた。

組織の勢いは、私が社長になって数カ月程度に結果として表れた。私が経営に参画するようになった2013年6月以降、10月までは既存店舗の売り上げ前年比が85%、90%と低迷していたのだが、11月には久々に100%を超えた。年間での赤字脱出は2016年4月期になったが、そこに至るまでの間も、社員の活性化が進み、組織に勢いが出てきた、という手応えは感じていた。

社長就任以来、一貫して現場にこだわりながら、地道な取り組みを続けてきた。その中でようやく到達したビジョンが「アイケアカンパニー宣言」だった。

■ブランド力、安さ、ファッション性では勝てない

メガネスーパーの一番の強みは何だろう――。これは、私が社長になってから、常に考えてきたことであり、社員に対しても常に問いかけてきたことだった。何を武器に戦っていくのか。現場でさまざまなものを見ながら、突き詰めて考えていった。最終的に辿り着いたのは「私たちの強みは、たしかな技術力である」ということだった。

ブランド力で戦う、安さで戦う、ファッション性で戦うなど、スタイルはいろいろある。しかし、どれも競合他社には及ばないと私は判断した。そこは素直に認めるしかない。一方で、検査技術、加工技術といったテクニカルな側面では、絶対に他社には負けないものを持っていた。そこにフォーカスするべきではないか。それが、アイケアカンパニー宣言の出発点だった。

メガネスーパーは、過去にメガネに関する学校を運営していたことがある。伝統的に技術力の高いメガネチェーンだ。1974年の創業以来、1000万人を超えるお客さまとお付き合いするなかで培われた、経験や知識だってある。

世間的には、安価なフレーム代だけで「レンズ0円」というのがメガネチェーンの主流になっていて、店舗での検眼は一般的に短時間だ。われわれもその流れに乗ってしまい、苦戦を強いられていたわけだが、「もう、その潮流からは降りよう」と決めた。

時間をしっかりと使って精度の高い検査を行う。そのうえで、お客さまに最適なレンズをご提案する。高い技術力と経験の蓄積に支えられたメガネのコンシェルジュとして、アイケアのプロフェッショナルとして高付加価値のサービスと商品を提供していき、競合と徹底的に差別化していこう。そんな方向に、大きく舵を切ったのが、2014年6月のことだった。

■社長の決断に、社員が猛反発

具体的には、まず「レンズ0円」をやめた。検査も有料に変えた。他店が「無料で、20分で終わります」と言っているところ、1時間くらいかけてじっくりと行う。そのかわり、検査料をちょうだいする。

予想通りだが、社内には相当な反発があった。それはそうだろう。昨日まで「無料で検査します」「フレームを購入していただければ、レンズは無料で付いてきます」とお客さまにセールスしていたのだから。「社長、そんな施策では、競合に負けてしまいます」と訴えてきた社員も多かった。

 私は頑として折れなかった。以前はメガネ1本をつくって3万円以上をいただいていたところ、「検査無料」「レンズ0円」にシフトして、客単価は2万円を切っていた。結果、大赤字になった。「0円で戦って、負けてきた結果が今の状況じゃないか。利益がまったく出ず、火の車になった。そこから脱却するには、劇薬を飲むしかないんだ」と説き伏せた。

■お客さまの心に響くサービスとは何か

アイケアカンパニー宣言をしてからは、安さではなく、プレミアム感で勝負した。精度の高い検眼をし、質のよいレンズを提案する。実際、よいメガネをかけると格段に見やすくなり、目が疲れにくくなる。現在のメガネスーパーは他店に比べると価格が高い。しかし、満足感、納得感がまるで違う。

高価といってもメガネ一式で3万6000円程度だ。3年に1本、メガネを新調したとしても、月換算で1000円、1日換算で33円ほどだ。よいメガネをかけて、快適に過ごせるなら、1日33円の出費はなら高額とは言えないのではないか。価格よりも価値をお客さまに伝えてほしい、とスタッフに指示している。

お客さまには、お客さまの財布事情がある。それは十分に承知している。だから、

「今回はフレームを少しお求めやすいものにしてはいかがでしょうか」

「用途に合わせて2~3本のメガネを持つのが理想ですが、1本だけ持つなら、このメガネが適切かと思います」

という具合に、お客さまに合わせたご提案していけばいい。きっと、心に響くはずだ。心のこもった提案ができるメガネスーパーであってほしい。

■メガネスーパーを100年続く企業にしよう

最初は手探りだったが、メガネスーパーの思いはお客さまにも伝わりつつある。重要なのは3万6000円のメガネが売れるようになったことではない。3万6000円分の満足感を、お客さまに味わっていただけていることだ。満足感こそが、メガネスーパーの付加価値だ。

アンケートなどを通じて、お客さまからのフィードバックをいただいているが、お褒めの言葉を数多くちょうだいしている。もちろん、私たちには至らない点も多い。それは真摯に受け止め、襟を正して取り組もう、と社員に話している。

お客さまに応援していただけなければ、5年後、10年後には会社がなくなるかもしれない。私はよく「メガネスーパーを100年続く企業にする」と口にするのだが、それを実現するには、お客さまのために、次の世代のスタッフのために、誠実に仕事に取り組まなければならない。今の社員たちは全員、メガネスーパーを100年企業に育てていくという、重要な役割を担っている。

会社の歴史を紡ぐのは私たちだ。そこにロマンを感じてほしい。情緒的に聞こえるかもしれないが、組織を動かすためには、ロマンも必要だ。

■経営者には、「見る」という時間が必要

「低価格化」という業界のトレンドに逆らって、「高付加価値追求」に転換したわけだが、社長就任の直後からそれを打ち出していたとしたら、おそらく社員はついてきてくれなかったと思っている。他の経営者の悪口を言うつもりはないが、新しいトップは就任するとすぐに自分の色やビジョンを出したがる。組織を変えようして、戦略を変えようとして、拙速に変化を求めてしまう。

しかし、その組織のこと、業界のことは一朝一夕に把握できない。現場のスタッフは何に悩んでいるのか、社内のどこにボトルネックが存在しているのか。そういったことは、最低でも3カ月、できれば半年から1年くらいかけて、じっくりと見ていていなければ、掴めるわけがない。「アイケアカンパニー宣言」も、現場に積極的に触れて、よく見て、よく考えることを重ねながら到達したビジョンにほかならない。

優れた経営者とは、まず「見る」ことができる人ではないだろうか。私はメガネスーパーの社長になるまで、さまざまな業界の企業経営に携わってきた。実のところ、どの会社、どの業界でもやるべきことは同じだった。

業界の潮流はどうなっているのか、経営を担う組織のストロングポイント、ウィークポイントは何なのか。それを踏まえて、絶対にグリップしておかなければならない勘所はどこにあるのか。まずはそこを見極める。課題が浮かび上がってきたら、スピード感と責任感を持って対応していく。

■社員が社員を励ます、という段階

私とビジョンを共有できている社員は、間違いなく増えている。現在、当社は地方のメガネチェーンとのM&Aを加速させている。メガネスーパーの社員が“自主キャラバン”のごとく、新しくグループに加わった店舗のサポートに出向いてくれるようになった。私がグループ店に出向くと、当社の社員とばったり会うのだ。

「あれ、どうしてここにいるの?」とたずねると、「できる範囲ですが、応援に来ています。2週間ほど」なんて答えてくれる。そういう姿を見ると、本当に嬉しくなる。

一方、買収されたチェーンのスタッフは、不安しかないはずだ。いきなり看板が変わり、業務の進め方も変わり、新しいPOSが導入され……。わからないことだらけなはずだ。そんなとき、メガネスーパーの社員が自主的にやってきて、「手伝いますよ!」と言ってくれたら、どれだけ心強いか。

聞くところによると、「僕らも、社長が新しくなって本当に混乱したし、『そんなこと、できるわけない』という施策に何度もへこたれそうになった。でも、僕らでもできたのだから、アナタたちにもきっとできます」と言葉をかけ、一生懸命、教えているのだとか。この話に、私は感動した。

社員が同じ思いを共有し、一丸となって物事に取り組む意識が感じられたり、困っている店があれば、サポートを買って出る姿勢を見せてくれたりすると、「組織の土台を強くすることに貢献できたかな」と安心する。さらに嬉しかったのは、スタッフを応援に出してメンバーが不足した店舗の売り上げが落ちていないことだった。自分がいなくても業務に支障がないような状況をつくり、残ったスタッフが穴を埋めるべく、柔軟に動いているから、売り上げが落ちない。落ちないどころか、むしろ上がっているケースも多い。本当に素晴らしい。

■君たちは、10万人に1人の経験をしている

当社には、まだまだ課題が多い。変えなければならないこともたくさんある。ただ、上場廃止寸前の状況から這い上がり、黒字転換したことは、やはり大きな成功体験であり、社員にとっても自信になっていると感じる。社員に、よく言う。

「こんな企業再生、私は見たことがない。君たちはビジネスマンとして1万人に1人くらいしか経験できないようなミッションを成し遂げてきたんだ」

「このまま成長して、業界トップに辿り着いければ、10万人に1人のビジネスマンになっているはずだぞ」

当社が目指すのは、小売業界ナンバーワンの給料だ。社員にはそう宣言している。「え、メガネ業界トップじゃないんですか?」と社員からツッコまれるが、「私が見すえているのはそんな地平じゃない。小売業界ナンバーワンの売り上げだから!」と返している。

当社の売上高は、小売業界全体では下から数えたほうがはやいが、私は戯れ言を口にしているつもりはない。必ずや、メガネスーパーをトップクラスに持っていくつもりだ。2016年12月に、9年ぶりにボーナスを支給した。今、業績は堅調に伸びている。今期の売り上げも、極めて順調に推移しており、次の決算がとても楽しみだ。

■私の考える最高の学校をつくりたい

未来の話をした流れで付言すると、学校をつくりたいと思っている。2016年10月、メガネやコンタクトレンズ、補聴器の販売スペシャリストを養成するカンパニースクール「MSアイケアスクール」を設立したのだが、これとは別に、一般的な学校を手がけてみたい。

これは会社としてというより、私個人としてのミッションだ。できれば、中学、高校、大学まで設けて、学校法人として正式に認可を受けたい。あまり公言したことはないのだが、夢物語ではなく、かなり現実的に検討している。

もともと教育には強い関心があった。将来を担う子供たちに、私の考える最高の教育を提供したい。私財のすべてを投じてでも実現したいことだが、学校の設立には1000億円でも足りないかもしれない。そもそも、今の私に蓄えなどほとんどないから、これからも愚直に、誠実に自分の仕事を続けていくほかない。

(メガネスーパー代表取締役社長 星崎 尚彦 構成=漆原直行 撮影=黒坂明美)

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