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イケアが世界最大の家具会社になった理由

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■もともとは17歳の少年が始めた通信販売会社

イケアと言えば、日本でも人気のある世界的な家具ブランドですが、もともとはスウェーデンに住む17歳の少年が始めた小さな通信販売会社でした。同社がグローバル企業として成長できたのは、「ダイナミック・ケイパビリティ」が高かったからだと言えるかもしれません。


イケア1号店は2006年にオープン。現在国内9店舗展開する。(時事通信フォト=写真)

ダイナミック・ケイパビリティは、経営戦略のフレームワーク(枠組み)の1つです。フレームワークとは、複雑な現象を単純化して理解するための“眼鏡”のようなものです。その中でも、ダイナミック・ケイパビリティは比較的新しい考え方で、簡単に言えば、「変化を生み出す能力」です。

今、世の中はグローバル化やテクノロジーの急速な進展などにより、環境変化が激しく、先が読みにくくなっています。そのような状況で、企業が持続的競争優位を確立するには、常に変化を先読みし、その変化に合わせて保有する資源を組み替えて対応していくことが必要です。その能力をダイナミック・ケイパビリティと言います。

■ポーターとバーニーの違いとは

経営戦略には、2つの代表的なフレームワークがあります。1つは、マイケル・ポーターの「ポジショニング・アプローチ」です。ポジショニングとは、競合に対して有利な位置取りをすることです。競争を左右する5つの外部要因である(1)新規参入の脅威、(2)企業間の敵対関係、(3)代替製品・サービスの脅威、(4)買い手の交渉力、(5)売り手の交渉力に注目し、これらを分析し、競争が激しくないところを選んで競争優位を確立しようというのがポーターの考え方(「ファイブ・フォース・モデル」)です。

企業の外部環境を重視したポーターに対して、企業の内部環境、すなわち社内にある資源の重要性を強調したのがジェイ・バーニーの「資源ベース論」です。価値(Value)、稀少性(Rarity)、模倣困難性(Inimitability)、代替不可能性(Non-substitutability)の4つの要素(VRIN)を持った資源を確立することが、持続的競争優位につながるという考え方です。

■変化に対応できる企業とできない企業の差は何か

いずれの考え方にも前提があります。つまり、ポーターの戦略は「環境は安定している」という前提、バーニーの戦略は「VRINの要素を持った資源を一度確立すれば、その有効性が続く」という前提です。しかし、先述の通り、現在は環境の不確実性が非常に高くなっています。次々と新しいテクノロジーが生まれ、競合は業界の壁を越えていきます。そのような状況では、競争優位な資源も変化していくはずです。そこで、ダイナミック・ケイパビリティが注目されるようになったのです。

ダイナミック・ケイパビリティは、1990年代後半にカリフォルニア大学バークレー校ハース・ビジネススクール教授のデビッド・ティースが提唱した考え方です。まだ新しい概念だけに、研究者によってさまざまな考え方がありますが、ここではティースの考え方を中心に紹介します。

ケイパビリティとは、企業が持っている資源を価値のある活動に変換するために必要な知識や能力、プロセスのことで、組織の力と言ってもよいでしょう。ケイパビリティには、一般的ケイパビリティとダイナミック・ケイパビリティの2つがあります。一般的ケイパビリティとは、ものづくりや資材の調達、マーケティングなど、オペレーションを円滑に実行するための力です。それに対して、より高い次元から、そうした一般的ケイパビリティを適切に組み替える力がダイナミック・ケイパビリティです。

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