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末端だけ捨てられる「身売り組織」の末路

(ジャーナリスト 溝上 憲文)

注目の総選挙。野党第一党だった民進党は、希望の党にのみこまれる形になった。ビジネス社会での「買収・合併劇」を数多く取材してきたジャーナリストの溝上憲文氏は、「合併後、末端の社員だけが解雇され、路頭に迷うケースも多い」と語る。民進党議員はどんな「末路」をたどるのか――。

■小が大をのみ込む「合併」で得する人損する人

10月3日、希望の党は「第1次公認」の名簿を公表した。192人の公認候補のうち、110人が民進党出身者だった。この結果、生まれたばかりの小さな政党が、野党第一党をのみ込むことがはっきりした。

民進党としては低迷する党勢を挽回するために、希望の党代表の小池百合子都知事の人気にあやかりたいという思いがあったのだろう。本来なら「対等合併」もアリのはずだが、結果的には「小が大をのみ込む」という形になった。


写真はイメージです

政党に限らず、民間企業でも「小が大をのみ込む」という合併は決して珍しくない。だが、単純に売り上げやシェア拡大だけを狙った買収や合併は失敗するケースが多い。

有名なケースとしては、2006年の日本板硝子による英ピルキントンの買収がある。

買収後のドタバタぶりを簡単に振り返ってみよう。末端の一般社員は経営トップの決めたことをただ見ているしかないが、後になって、その甚大な影響を受けることになる。ビジネスパーソンとしてはひとごとと軽視できない。

▼売上高は約2700億円から8000億円以上に増加したが

ピルキントンはガラスメーカーとして世界シェア3位。売上高や従業員数は日本板硝子の約2倍だった。日本板硝子はピルキントンを買収した結果、売上高は約2700億円から8000億円以上に増加し、一気に世界最大手クラスの企業となった。

だが、その後、業績は低迷する。買収による負担に加えて08年のリーマンショック、10年の欧州債務危機で収益が悪化し、2012年3月期の最終損益は28億円の赤字に転落した。その後も業績不振は続き、17年3月期こそ黒字に転じたものの、16年3月期は498億円の赤字を計上している。

■「ごたごた」の影響を被ったのは一般社員だった

経営体制も「ごたごた」した。

海外売上高比率が7割になったのに、日本板硝子にはグローバル経営を担える人材がいなかった。その結果、社長にはピルキントン出身の外国人が就任した。つまり外国人が経営し、日本人が監視する、という体勢をとったのだ。

ところが、その外国人社長は「家族の都合」により1年2カ月で辞めている。その後も、社長にはグローバル経営の経験がある外国人が就任したのだが、わずか2年で退任している。


写真はイメージです

相次ぐ退任の背景には、純日本的経営をつづけてきた日本板硝子の日本人経営陣が、グローバル経営の考え方や文化を受け入れられなかったことが影響しているのだろう。

結局、そうした「ごたごた」の影響を被ったのは一般社員だ。世界企業になったはずなのに、業績は低迷し、給与が上がるどころか人員削減を実施している。買収当時約、連結で約3万6000人だった社員数は約2万7000人となっており、約9000人も減っている。

▼合併のスケールメリットを出すには「人員削減」が不可欠

日本板硝子とピルキントンの合併の教訓は、小が大をのみ込んでも企業文化の融合が極め
て難しいということ。もうひとつは大所帯をしっかりと引っぱっていくリーダー不在が経営の混乱を招き、業績や従業員に大きなダメージを与えるということだ。

合併とは、昨日までのライバル企業の社員と一緒になることだ。仕事のやり方や言葉(言語や社内用語)、人事制度、企業理念や風土……。多くの違いを乗り越えながら、新たな企業理念を構築し、その下で社員を融合し、会社を成長軌道に乗せていかなければいけない。それは簡単なことではない。

また合併後にスケールメリットを出すには、「人員削減」が欠かせない。大体合併から1~2年後には重複する部門のリストラが始まり、会社にとって必要な社員とそうでない社員との選別が実施される。その間に社員間の主導権争いが激化し、優位に立つ買収側の社員が吸収された社員の追い落としを図る。

■「身分と給与は保障します。安心して働いてください」は嘘

大手繊維メーカーの子会社に在籍中、米系企業に買収された経験をもつ知り合いがいる。彼は買収後の顛末をこう語っていた。

「買収当初、アメリカ人は副社長ぐらいしかいませんでした。1年後にアメリカ本社から多数の外国人幹部がやってきましたが、アメリカ人のトップは『あなた方の身分と給与は今まで通り保障します。安心して働いてください』と宣言。日本人の社員は『いったい自分たちはどうなるんだ』と戦々恐々でしたが、接してみると外国人上司もやさしいし、日本人社員も『なんだ、いいやつばかりじゃないか』とホッとしたものです」

ところが、その後、大規模な組織・人事制度改革とリストラが実施されたのだ。


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「今までやさしかった外国人上司も、一部の日本人社員に対して『あなたに上司は必要ない』、つまり『どこかに異動させて使っていく気はない』と言いだし、どんどん社員を辞めさせていったのです。幸い私は英語ができ、上司との関係も良好だったのでなんとか残ることができましたが、英語のできない多くの日本人社員は退職を余儀なくされました」

繰り返すが、合併によって会社の業績がどうなるかは別にして、被害を受けるのはいつも社員なのである。

▼「できれば社員全員を引き取ってください」

では、今回の希望の党と民進党の「合併」の場合はどうだろうか。

じつは企業の買収では、買収企業がどの程度の価値のある企業なのかをデューデリジェンス(精査)するところから始まる。会社にとって必要な技術や製品だけでなく、人材も一人ひとりチェックして選別し、交渉の場でその結果を提示する。

だが、身売りする側は、社員を路頭に迷わすことを避けたいので「できれば社員全員を引き取ってください」と訴える。そこで買収側は全員を引き取ることを条件に買収価格の引き下げを要求してくるという流れだ。買収後の負債となるかもしれない人件費負担を引き下げの材料に使うのだ。

身売り企業にとっては社員の身分と雇用の安定こそが大事だと考える。そのため安値で買い叩かれた上に、買収企業が提示する条件を丸のみするなど、言いなりになりやすい傾向がある。

■民進・前原氏の行動は、身売り企業の経営者と酷似

今回の民進党の前原誠司代表の行動は、身売り企業の経営者によく似ている。希望の党の小池代表のしたたかな交渉ぶりも買収企業そのものだ。

だが、企業合併になぞらえると、小池代表が大きな間違いを犯していることがわかる。合併以前に公認候補者の選別を実施し、党の政策・理念に同意する人しか公認しないという「排除」の方針を宣言したことだ。


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本来の企業買収であれば、先の日本企業を買収した外資系企業のようにいったんは受け入れて、その後に選別してリストラするのが常道だ。

なぜなら買収による社員の動揺を和らげ、働く意欲を失わせないためである。だが小池代表はそれを一気にやってしまった。その結果が吉と出るのか、凶と出るのか。

買収を成功させるには買収前より買収後の統合作業が圧倒的に重要だといわれる。日本板硝子をはじめとする多くの合併事例を見てもそれが成否を握っている。希望の党が今後どうなるのか、注目したい。

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