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ニトリ会長を導いた、経営の師の教え

(ニトリHD会長 似鳥 昭雄 構成=村上 敬 撮影=柳井一隆)

私は昔から勉強が大の苦手で、高校生の頃は成績が60人中58番目。下にまだ2人いましたが、カンニングしてその順位でした。そういう男ですから、1967年に家具店を始めたときも経営の勉強はまったくしませんでした。ヒト、モノ、カネ、すべてが自己流です。そのせいか失敗ばかりで、悩みは尽きることがなかったです。


ニトリHD会長 似鳥昭雄氏

そんなときに出合ったのが、チェーンストア理論の第一人者、渥美俊一先生の本でした。旭川のメーカーまわりをしていたとき、ある会社の応接室に1冊だけ置いてあったのです。何気なく手に取ってみたら、日頃の悩みに対する答えがすべて書いてあって、目からうろこが落ちる思いでした。

衝撃を受けたのは、チェーンストアの店舗数です。当時は「5店舗以上になると社長の目が届かなくなって倒産する」というのが店舗経営の常識でした。ところが、渥美先生は「最低11店舗なきゃチェーンストアじゃない」という。そういう世界があるのかと驚きました。読めば読むほど、もっと知りたいことが出てきます。そこで渥美先生が主宰する「ペガサスクラブ」に入って教えを乞うことに決めました。

しかし、34歳の頃にペガサスクラブに入ってからも、劣等生でした。渥美先生は「経営は科学。数字を入れて話しなさい」といいます。それなのに、私は基本的な自社の経営の数字ですら頭に入っておらず、何を聞かれてもまともに答えられない。よく怒られて、会話を打ち切られていました。

研修やセミナーでは、渥美先生の言うことをとにかくノートに書きました。お話が上手だから、つい聞き惚れちゃう。そうしていると「聞くだけだと忘れるだろう。メモを取れ」と叱られ、必死にノートに書くわけです。でも、書いたものを後で読み直したりしないから、結局、頭に入らない。セミナーの最後に確認のテストがあるのですが、やっぱり成績はよくなかったですね。

一度聞いても覚えないし、書いても読み直さない。仕方がないから、苦肉の策で同じセミナーに何度も出ました。一度だけでは忘れてしまう内容も、二度三度と聞けばさすがに覚えます。また、学んだ内容や取り組むべき課題は、意識して人に話すようにしました。言えば実行せざるをえなくなります。

初めての長期ビジョンは、まさに人に話したからこそ実現できました。長期計画策定セミナーに参加したとき、最初に目標の店舗数を10店舗と書いたら、渥美先生から「少なすぎる」と突き返されました。ほかの人は壮大な目標を書いて続々と帰っていく。いいかげんいやになって、「30年で100店舗、1000億円」と書きました。早く帰りたくてでっちあげた、その場しのぎの適当な目標です。

ところが、それを社員に見せて毎日話していたら、自分でも本気で信じるようになって、2003年に達成できました。社員に繰り返し話していなければ、きっと絵に描いた餅のままで終わっていたはずです。ちなみに「目標は額に入れて、みんなの前に飾れ」と教えてくれたのも渥美先生です。

■教えに反して出店して怒られる

渥美先生から教わったことはほかにもたくさんあります。ただ、教わった理論をすべてそのまま現場でやったわけではありません。先生は、「店は3階建てまで。それ以上、高い店をつくるな」とおっしゃいました。「店を見上げなきゃならないような店舗はお客様にとって不便だ」という理由からなのです。

でも、98年の神奈川県初出店の南町田店は6階建てでした。教えに反していることはわかっていましたが、土地が狭くて上に伸ばさざるをえなかったのです。建設途中で先生にバレたけど、「いまやめると違約金で会社が倒産してしまいます」とごまかして乗り切りました。

いざオープンすると、目標の2倍も売れます。ホッとして自慢げに渥美先生に報告したら、褒められるどころか怒られました。「繁盛しすぎると競合が1~2階建ての買いやすい店を出してきて、すぐにダメになる」というんです。そこで私は、慌てて南町田店の周囲に店を出しました。競合が来る前に自分で店を出して、そのエリアのお客様を囲い込んでしまったのです。

1店舗ごとに坪当たりの年間売上高という指標があって、200万円とか闇雲に高ければいいわけではないのです。競合を刺激しない適正な水準があることを身をもって学びました。チェーンストア理論は本当に奥が深い。

教えに反したといえば、製造業への進出もそうです。渥美先生は、本業以外のものをやることを禁じていました。多角化すると人材の「質」と「量」が追いつかなくなり、本業の成長が止まってしまうから。流通業が工場を持つなんて、もってのほかでした。

しかし、私は先生に内緒で家具メーカーのマルミツ(現ニトリファニチャー)を買収しました。マルミツの社長をしていた松倉重仁さんは家具業界に革命を起こそうと頑張っていた人で、私とはいわば「同志」の仲でした。ところが赤字経営で親会社に買収されて解雇されそうになった。そこで急遽、私が出資して傘下に入れました。渥美先生の理論よりも「ロマン(大志)」を優先したわけです。

結果的に、この決断が功を奏しました。ニトリは安くて品質のいい家具をつくるため、94年にインドネシアで生産を始めました。現地で中心になったのが松倉さんたちです。いまはベトナムにも立派な工場があります。

渥美先生には内緒にしていましたが、さすがにバレてしまい、先生をベトナムの工場にご案内しました。すると思いのほか褒められて、ペガサスクラブの会報誌にも成功事例として載せていただき、心底うれしく思いました。教わるほうも、表面的なことばかりやっていてはいけません。渥美先生のいうことは本質をついているものの、その実践はとても難しい。だから普通の人は、難易度の高い順に5つ並んでいると、5番、4番、3番と簡単なほうから手をつけます。でも、大事なのは1番、2番です。時間はかかりますが、ここをしっかりやってこそ本当の意味で学んだことになるのです。

童話『ウサギとカメ』でいえば、私は鈍くさいカメです。ペガサスクラブでも劣等生だったから、先生の教えを愚直にやり続けるしかありませんでした。逆に器用な人は、5番、4番、3番だけやってわかった気になり、先生のもとから離れていきました。

でも、結局はカメが先頭を歩いています。経営者が勉強するのは先例を学んで時間を節約するためですが、結局、重要なことは時間をかけて実践しないとわからない。これからも渥美先生から教わったことを大事にしながら、一歩一歩進んでいく考えです。

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ニトリHD会長 似鳥昭雄
1944年、樺太生まれ。66年、北海学園大学経済学部卒業、67年、似鳥家具店を札幌で創業、72年、似鳥家具卸センターを設立、78年、ニトリ家具へ、86年、ニトリへ社名変更、2003年、100店舗、年間売上高1000億円を達成、10年、持ち株会社に移行し、13年、300店舗を達成。

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