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「修行3年を研修3カ月に」すし大学の挑戦

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築地に本店を置くすし店「築地玉寿司」。手巻きずしの元祖であり、食べ放題メニューや手頃な価格で人気のチェーンすし店だ。その社長は現在、すしの「大学」をつくろうとしている。「親方について3年かかる修行を、3カ月の研修に変えたい」と語る中野里陽平社長に取材した。

玉寿司 代表取締役社長 中野里陽平氏(左)とアイディール・リーダースのエグゼクティブコーチ・丹羽真理氏(右)

対話を通じてさまざまな課題を解決し、目標や夢を実現することを目指すコーチング。その中でも、経営者に特化したコーチングが「エグゼクティブコーチング」である。本連載では、実際に各社の経営者にエグゼクティブコーチングを受けてもらって、その内容を誌上で再現してきた。

これまで本連載では、「店長をどう育成したらよいか」「管理職になりたがらない社員をどう変えるか?」「高品位ブランドでどう存在感を出して行くか」「次世代に何を残していくか?」といった経営者たちの悩みに対して答えを導き出してきた。今回は少し趣向を変え、こうした悩みをコーチにぶつけ、その結果導き出された方向性や仕組みを、経営者がどのように実現したかという事例を聞いていく。

今回お話を聞いたのは、玉寿司の中野里陽平社長。同社が展開する「築地玉寿司」は、手巻きずしの元祖として知られる人気チェーン店だ。中野里社長は4代目として会社の再建に尽力し、ここ1~2年は「大学」「舞台」など、一見すし店とは関係のなさそうな新しい仕掛けづくりに奔走している。なぜそのような取り組みを行っているのか、取材した。

■手巻き寿司を巻く数、年間100万本

【丹羽】この連載はこれまで、経営者の方にエグゼクティブコーチングを実際に受けていただくという形でやってきたのですが、今回はこれまでとは趣を変え、コーチングを受けて方針を定めたあと、実際に経営者がどのように悩みを解決し、組織を変えていったのかという事例を伺っていければと思います。まず、玉寿司がどういった会社なのかを教えてください。

【中野里】玉寿司は大正13年創業の老舗で、昭和46年に「手巻き寿司」を初めて提供した寿司店です。私の父が社長をしていた時――高度経済成長のころ、次々と生まれた「駅ビル」への出店を加速させたことで成長しました。バブル崩壊後は、厳しい時期も続いたのですが、2003年に私が4代目として経営を引き継ぎ、現在は直営29店舗を全て「寿司職人の居る寿司屋」として展開しています。従業員は650名、うち正社員が230名です。「気軽に、でもいい寿司を食べたい」というニーズに応えることをモットーに、手巻きは年間100万本巻いています。

手巻き寿司

■離職率4%の秘訣はコミュニケーション

【丹羽】2016年、船井総研の「グレートカンパニーアワード」も受賞されていますね。

【中野里】「働く社員が誇りを感じる会社賞」という賞を頂きました。玉寿司の特徴は、従業員の離職率が低いことも挙げられるのです。飲食業界は離職率が30%を超えるのですが、弊社はこれを4%にとどめている点が評価されました。

【丹羽】4%! それは一般企業を含めて見てもかなり低い数字ですね。驚かされます。

(左上)築地玉寿司本店(外観)(右上)築地玉寿司本店(カウンター)(右)築地玉寿司は離職率が非常に低く長く勤める寿司職人も多い

【中野里】特に板前さんというのは、お店を渡り歩く方も多く、彼らの中でのネットワークがあります。そこで「長く働くなら玉寿司」という評価を頂いているようです。29店舗全員で行う朝礼や私も年に2回全社員と面談を行ったり、「社内すし技術コンクール」を開催したりと、コミュニケーションのあり方には力を入れています。

玉寿司は今年創業94年になるのですが、これからは社員が自発的に問題・課題に向き合って解決していく、いわゆる「自走式」の会社にしたいと考えています。10年前、私が32歳の時に会社を継いだのですが、当時は借り入れも多く、財政面の整理もしながらの経営再建を行ってきました。その間のマネジメントはトップダウン、自分が率先して何でも決め、実行していく、というスタイルだったのです。

【丹羽】再建にあたっては、リーダー主導で物事を進める必要がありますね。

【中野里】その結果、売り上げも伸びて約10年で経営状態も改善されましたが、そのままのスタイルで行くのは限界がある、とも感じたんですね。次の100周年に向けて、より良い会社とはどういうものなのか? と考え、スターバックスさんなど他社の事例を調べたのです。そうすると、社員が主体的に動く、という共通点があるように感じたのです。

【丹羽】その通りですね。非常時にはトップダウンが有効な場面も多いですが、会社が大きくなってくると、トップが現場で起きていることのすべてを的確に把握し指示を出すことが難しくなってきます。また、このようなスタイルだと、社員は「上から言われたことに対応すること」が仕事になるため、本当に必要なことを自分で考えて取り組む人が少なくなってしまいますね。その結果として、次第に「やらされ感」で仕事をする人が多くなり、モチベーションも下がっていく……。これまでのコーチングでも「熱狂する社員」などを例にモチベーションのあり方について考えたりもしました(参照:「褒めてほしい」若手社員をどう育てる? http://president.jp/articles/-/21198?page=5)。

■新入社員が学ぶ「玉寿司大学」

【中野里】社員からアイデアを引き出すようなコミュニケーションはどのようにしたら生まれるのか? 実は私も2012年からコーチングを学んだり、アドバイザーを招いたりして、私自身、そして組織の文化や体制を変えようという取り組みを始めたのです。そこから生まれたのが、「玉寿司大学」です。まさに今年から始まったばかりなのですが。

新入社員がすしの基本を学ぶ「玉寿司大学」

【丹羽】大学、ですか。

【中野里】はい。今年は9人の新入社員が学び始めています。昨年までは新入社員を現場(店舗)にいきなり送り込んでいたのですが、まず育成をしっかりやろう、と考えたのです。

寿司職人の世界は徒弟制なのですが、これを変えたいというのは僕の夢でもありました。包丁の入れ方、熱を加えるタイミングなど、何をどう調理すればおいしい寿司ができるのか? ノウハウも不透明なのを体系化された明確なカリキュラムにしたい。この大学作りから自走式で、人間力・接客・調理技術といった具合に分野ごとに役割分担して構築してきたものなんです。

【丹羽】徒弟制の打破と、自走する組織の両方を形にされたわけですね。

【中野里】実は寿司の世界では、かなりの部分が明文化されておらず、暗黙知になっています。ですので、カリキュラム作りは大変でした。特に、考えるまでもなく「当たり前」としてやっていることを文章にしようとすると、「なぜそうするのか」がきちんと説明できないといけない。これが難しいのです。徒弟制の世界では起こりがちな「俺流」「ウチの店ではこうやっている」といったケースも、何が正解なのか人によって意見が分かれることが多い。これから新人にまず教えるとすれば、どういった方法を伝えるのがより良いのかを、ベテランの職人も一緒になって話し合わなければなりません。その作業を通じて、教える側も学べる部分が非常にあるはずなんですね。

この作業は各店の29人の店長たちが中心に頑張ってくれましたが、自分が責任を持つ店の事だけでなく、40歳前後とまだ若い彼らが会社全体の未来を考え、創り出すことができるということで、みな楽しんで取り組んでくれていたと思います。

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