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トヨタを震撼させたマツダの"弱者の戦略"

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「モノ造りの重要性」を強調する最近のトヨタ。その具体例が「TNGA(トヨタ・ニュー・グローバル・アーキテクチャ )」である。TNGAの手本は、マツダが編み出した「コモンアーキテクチャー」にある。リーマンショック後の経済混乱の中、フォード傘下から離れたマツダが苦しみ抜いて出した答えこそコモンアーキテクチャーだ。それは、「全車種を縦軸で統一する」という、まったく新しい設計&生産手法だった。

▼「モノ造り革新」の真実:前編「トヨタとマツダが技術提携に至った"事件"」
http://president.jp/articles/-/22041


マツダ広島本社

■マツダ、コモンアーキテクチャー開発前夜

まずはコモンアーキテクチャー開発前夜、マツダがどういう状況に置かれていたかから話を始めよう。1990年代初頭、マツダは国内ディーラー網の5チャネル化に失敗し、どん底に沈んだ。ディティールはひとまず措こう。進退窮まったマツダを救ったのは、フォードだった。1996年、フォードは出資比率を33.4%に引き上げ、フォードグループの車両開発の一部をマツダに委託した他、経営幹部を送り込んでブランドの再構築に着手した。ちなみに日本の会社法では、3分の1を越える株式を所有していれば、重要議決の拒否権を持ち、会社の方針に大きく関与できることになる。つまりフォードはただマツダの危機を救おうというだけでなく、マツダそのものに興味があったことになる。

フォード傘下でのマツダは2006年から「モノ造り革新」を進め、フォードの指導によって「Zoom-Zoom」(Zoom-Zoomとは、英語圏における幼児語のブーンブーン。動くものが本質的に持つ楽しさを表す)宣言の下、リブランディングを進め、一度は業績回復の波に乗ったかに見えた。だが、それはリーマンショックによるフォードの業績急変によって再び挫折する。マツダブランドの再建に際し、フォードは大きな貢献もしたが、同時に大きなカセにもなっていた。なぜなら、巨人・フォードの大前提である大量生産大量販売は、マツダの実情にそぐわなかったからだ。規模が大きなフォードは、どうしても数の原理で押す部品共用という概念を離れることができなかった。

2008年のリーマンショックで北米経済は大混乱に陥り、フォードは他社の支援を続ける余力がなくなり、マツダへの出資を13%に減額するとともに、車両開発委託をストップし、併せてマツダへのエンジン、シャシーなどの供給条件を厳しくした。「売らないとは言わないが、今までの価格では出さない」。そのコストアップはマツダとしては飲める条件ではなかった。開発委託の収入を失い、さらにそれと表裏一体になっていたコンポーネンツの供給条件も厳しくなった。

■エンジンもシャシーも何もない

すでにフォード傘下での13年間で、フォードからのコンポーネンツ供給がすっかり前提になっていたマツダにとって、それは絶望的状況だった。皮肉なことにフォードのエンジンのうちのひとつは、マツダが設計してフォードグループ全社に供給されているエンジンだった。供給が止まれば、全車のエンジン、トランスミッション、シャシーと言ったクルマの根幹となる主要コンポーネンツを新規で自社開発せざるを得ない。おそらく自動車産業の歴史を振り返っても、莫大なコストがかかる基礎コンポーネンツを一時にフルラインで一新した企業はないはずだ。そんな大事業に取り組むには、マツダは人もお金も絶望的に足りない。

この絶望的な状況をどうやって乗り越えるのか? マツダにとっては、まさに死活問題だった。フォードがマツダへの出資比率を下げ、従来の開発手法を踏襲するなら、車種を絞り、規模を縮小して出直すしかない。

だが、縮小ができない理由があった。藤原専務はこう説明する。

「縮小するのは簡単なことではなかったんです。当時のマツダのマーケットは、日本、アメリカ、欧州、その他全部が大体25%ずつだったんですね。重要な順に並べられない。しかもそれぞれの地域市場を見ると、アクセラはど真ん中にあり、全世界で需要があるのでとても重要。でもそれ以外のクルマもみんな、それぞれのエリアで重要商品なんです。デミオを切ったら日本や欧州の販売会社が持たない。CX-9を止めたらアメリカの販売店が悲鳴を上げる。これから先も世界の販売会社と一緒に仕事をしていくことを考えたら、とても縮小できません。車種を絞ろうにも、必要なクルマは思ったより多いのです」

エリア毎の販売網はメーカーにとって何物にも代えがたい財産だ。雇用の問題、今後の発展性の問題、どの面から考えても、地域を丸ごと切り捨てる戦略は取れない。

■主要8車種を縦軸で統一する

シャシーもパワートレインも全て同時に一新するとしたら、従来の様に車種ごとに5年先を考える計画ではスコープに収まりきらない。マツダは10年後にラインナップがどうなるべきかから考えた。各地域にとって重要な車種を残すために、10年後のラインナップはどうなっていれば良いか。車種と、主力として売れているエリアを並べると次のようになる。

○乗用車ライン
 ・デミオ(日本、アジア、欧州)
 ・アクセラ(全世界)
 ・アテンザ(日本、北米)

○SUVライン
 ・CX-3(日本、アジア、欧州)
 ・CX-4(中国)
 ・CX-5(全世界)
 ・CX-9(北米)

○スポーツカーライン
 ・ロードスター(日本、北米、欧州)

この8車種は何としても作らなくてはならない。つまり8車種全部を新規で作り直しだ。一体どうしたらそんな曲芸ができるのか?

当時まだマツダに残っていた、フォード出身の幹部は簡単にこう言った。「モンデオをベースにアテンザを作り、フォーカスをベースにアクセラを作り……とやれば良いじゃないか?」。つまり、プラットフォーム共用である。

上述した通り、供給コストの値上がり問題もある。しかし、藤原専務はそのやり方に潜む、もっと大きなリスクを考えていた。クラス毎に対応するフォードのプラットフォームを流用すれば基礎開発の手間とコストは省けるかもしれないが、いざ生産ラインに流す時に、莫大な効率ロスが発生する。

「横軸で統一する(部品を共通化する)やり方は、フォードには良かったかもしれませんが、マツダはもっと縦軸で考えるべきだと思いました」(藤原専務)

縦軸で統一するとはどういうことなのか? 大量生産大量販売が可能な場合は、工場に車種ごとに専用ラインを作り、最大効率で動かせば良い。フォードは基本この考え方だ。素材も部品も数の論理で安価に調達できる。だが、マツダの販売規模では、どう逆立ちしても単一車種でラインをフル稼働させることはできないし、素材や部品にしても今までのフォードグループの一員としてのメリットは享受できない。マツダの実情としては、8車種を年産5万台、10万台、15万台という具合に足し算してラインを最大限稼働させたい。

ひとつのラインで複数車種を生産しようと思えば、車種毎の生産設備切り替えに時間がかかる。その切り替えの効率の悪さを嫌って、生産ロットを大きく取れば、在庫が膨らみ、財政を圧迫する。理想は売れた分だけクルマを作ることだ。だとすれば、切り替え無しでシームレスに多品種を生産するしかないではないか。そう考えると、フォードとプラットフォームを共用するよりも、マツダの8車種を一括して同じ生産工程で生産する方が、明らかにメリットは多い。


横軸で統一する「プラットフォーム戦略」(左)と、縦軸で統一する「コモンアーキテクチャ」(右)の考え方の違い。

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