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「吉野家」5人のクレージーが会社を成長させる

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■「牛丼=吉野家」その原点に立ち返る

【弘兼】先ほど通ってきたエントランスには、吉野家と並んで讃岐うどん店「はなまる」のロゴが見えました。同じグループだと初めて知りました。うどんやそばに嗜好がある僕ら団塊の世代が年を取るにつれ、そのニーズも高まるのではないでしょうか。

【安部】ええ、まさに。基本的には人口数の多い層の嗜好がマーケットをつくります。団塊の世代に消費が引っ張られるのは当然です。

吉野家ホールディングス会長 安部修仁(あべ・しゅうじ)
1949年、福岡県生まれ。香椎工業高校卒業後、吉野家アルバイトを経て、72年2月正社員に。77年九州地区本部長。90年8月代表取締役常務。91年同専務を経て、92年9月代表取締役社長。12年9月会長、14年8月代表権を返上し経営の第一線を退く。12年5月日本フードサービス協会会長。現在同協会理事。

【弘兼】やはり、マーケットに合わせて事業展開していくものですか?

【安部】いえ、そうとは限りません。それぞれの企業が創業時から独自に蓄積してきた“無形の価値”に立ち返ることが大切だと思います。パイの大きいマーケットは参入企業も多くなりますが、その場合は、先に手を付けておいた企業が有利です。

【弘兼】ブランドイメージを生かしていくのですね。確かに僕自身にも「牛丼といえば吉野家」という刷り込みがあります。

【安部】店舗数はすき家のほうが多い。ブランドとはそういうものです。

【弘兼】実は僕と吉野家との付き合いは非常に長い。勤めていた松下電器(現・パナソニック)をやめて、フリーになった頃、新橋のガード下にあったデザインスタジオでテレビコマーシャルの絵コンテを描くバイトをしていました。そのとき、仕事終わりにいつも、新橋の吉野家で牛丼を食べて帰っていました。1973年頃だったと思います。

【安部】では、ニアミスですね。私がアルバイトとして吉野家新橋店に入ったのは、70年頃。弘兼さんが通っていた頃は、残念ながら新橋店にはいませんでした。

【弘兼】安部さんの経歴を見ると、福岡県の香椎工業高校卒業後、ギタリストとなるために上京しています。

【安部】ええ。まずは東京の印刷会社に就職しました。そこからプロになる道筋を探そうと思っていました。

【弘兼】しかし、ミュージシャンとして成功するのはほんの一握り。

【安部】最初の挫折ですね。東京ではそこら中に実力者がいるわけです。仕事と両立できなくなったこともあり、いったんバンドを解散します。

【弘兼】その後、吉野家でアルバイトを始めます。なぜ吉野家だったんですか?

【安部】単純に時給が高かったからです(笑)。吉野家は相場より5割高い「時給300円」でした。もう一度小銭を貯めて、バンド活動を再開しなければならない。それだけしか考えていませんでした。すると、吉野家というのは、見かけは前掛けに長靴という前近代的ですが、実は先進的な経営をしていた。そして社員からアルバイトまで優秀な人間がたくさんいた。これは面白いなと思ったのです。

吉野家の創業は、1899年に遡る。大阪出身の松田栄吉が、料亭での修業を経て東京・日本橋の魚河岸に食堂を開く。1926年、関東大震災後に魚河岸が日本橋から築地に移転されたのに伴って、店も移っている。もともとは魚河岸で働く人間を顧客とした10坪足らずの小さな店だった。これが、築地1号店である。

45年の東京大空襲で築地市場は全焼。店の再建を任されたのが栄吉の息子、瑞穂だった。中央大学法学部出身の瑞穂は、戦後、アメリカの“チェーンストア経営”を取り入れて、事業を拡大していった。安部が吉野家にアルバイトとして入ったのは、急成長の時期だったのだ。

■“殺し文句”でバイトから正社員に

【安部】私が入ったときはまだ5店舗しかなかった。その数年前に、アメリカのチェーン店にならって、シンボルカラーがオレンジ色に統一されていました。親父(当時の松田瑞穂社長)はアメリカ式のチェーン店の経営理論をそっくりそのまま取り入れていた。肉のバイヤーは「ミート・マーチャンダイザー」、店舗物件開発担当は「ロケーション・ディレクター」、人事教育部長は「エデュケーター」と呼ばれていました。

【弘兼】その吉野家の先進的な経営を肌で感じて、ここでやっていこうと思った?

【安部】いえ、まだ腰掛け気分でした。アルバイトのまま仕事を覚えて店長代行になったんです。ある日、突然適性検査を受けさせられて、合格。半年やったらボーナスが出るぞという殺し文句で「はい、よろしくお願いします」と(笑)。72年2月のことでした。

【弘兼】入社後、77年には九州地区本部長になっています。異例の出世だったのではないですか?

【安部】76年に大阪地区本部、翌77年に九州、名古屋と次々と地区本部が立ち上がっていますが、本部長はみんな私と同じようなキャリアと年代の若手社員でした。私の場合は、九州地区本部の立ち上げの際、自分に本部長を任せてほしいと親父に直訴しました。

【弘兼】急成長期の吉野家は、相当荒っぽい労働環境だったのでは?

【安部】ええ(苦笑)。九州で最初の店舗を開いたとき、東京の店から人を呼び寄せたのです。そのときの誘い文句は「大広間でゆったりと寝られる宿泊施設で、大風呂完備」でした。福岡に来た彼らは唖然としていましたね。競艇場の近くの倉庫を借りて、そこに店舗と工場をつくっていたんです。大広間というのは工場の2階。そこで貸し布団で雑魚寝。

【弘兼】大風呂というのは?

【安部】プラスティックの大きな桶に水を溜めたのが大風呂でした。当時の仲間とは今でも笑い話です。ただ我々は嫌々仕事をやらされていたのではなく、能動的にやっていたので楽しかった。それに私は、リーダー候補にはハードワークは避けられない、と思うんです。

【弘兼】この連載では様々な経営者に話を聞いていますが、みなさん若い頃は例外なく、滅茶苦茶仕事をしていますね。

【安部】親父は、成長する組織についてこう表現していました。「500人の利口な人たちを、50人のバカがマネージメントする。それをコントロールするのは、5人のクレージーな人」。

【弘兼】その意味は?

【安部】言われたことをきちんと理解し、こなせる常識的な人が大勢いなければ組織は成り立たないが、それだけでは動かない。利口な人たちを使いこなすにはバカにならなければならない。その上に全体をコントロールして、組織全体の推進力を力に生み出すのは、少数の狂気が必要となる。自らにハードワークを課して、進んで新しいことにチャレンジしていく、逞しい人間でないと、リーダーとして未来を託せない。ただ、それを全員に強要するのは問題です。

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