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銀座最大の商業施設「GINZA SIX」が“脱百貨店”をめざす必然

神戸大学大学院経営学研究科教授 栗木契=文

社長が「百貨店はやらない」と話した理由

「GINZA SIX」が、4月20日に銀座にオープンした。松坂屋銀座店の跡地に隣接街区を加えた2街区一体整備(第一種市街地再開発事業)により誕生した大規模複合施設で、売場面積は4万7000平方メートルと銀座エリア最大となる。


GINZA SIX公式サイトより

建物は地下6階、地上13階。店舗数は約240。その半数以上が「旗艦店」と位置づけており、中央通り沿いには、「セリーヌ」「ディオール」など6つのラグジュアリーブランドが、2~5層の大型メゾネット店舗を構える。運営には、J・フロントリテイリング、森ビル、住友商事のほか、仏高級ブランドLVMH(モエヘネシー・ルイヴィトン)の出資する不動産会社が参画する。

2013年に閉店した松坂屋銀座店は、銀座では最も古い歴史をもつ百貨店だった。しかし、松坂屋を運営していたJフロントの山本良一社長は、かねてから「GINZA SIXでは、百貨店はやらない」と表明している。これは、GINZA SIXでは、「販売や経営のフォーマット(業態)」を百貨店とは異なるものとするということである。

銀座は、日本さらには世界有数の商業地として、多くの客を引き寄せ続けている。この事実は変わらないが、そこに求められる小売のフォーマットは、時代の文脈のなかで変化している。それはなぜなのか。GINZA SIXが持ち込もうとしている「革新」を通じて、その理由について説明しよう。

1990年頃のピーク時には10兆円ほどあった国内百貨店の売り上げは、四半世紀が経過した現在、6割程度の6兆円以下にまで縮小している。ここで注意が必要なのは「百貨店」という業態の定義である。「6割程度にまで縮小した売り上げ」とは、あくまでも日本百貨店協会に所属する店舗を対象とした数字にすぎない。

そもそも「百貨店」とは何であろうか。歩くだけでわくわくするような巨大な商業空間を設け、ファッション衣料、服飾品、化粧品、生活雑貨、食品などを販売し、レストランや各種の催事などのサービスを提供する。これが「百貨店」というものなのであれば、その対象は、日本百貨店協会に所属する店舗の外側に広がっている。ここで私が言及したい「外側」とは、ショッピングセンターのことである。

ショッピングセンターとは、小売店などを集積させるため計画的に開発・管理された商業施設の総称である。その形態は企業体によって様々だ。「イオンモール」や「ららぽーと」のように車でアクセスしやすい郊外に巨大モールを開発する企業体もあれば、「ルミネ」や「東京ソラマチ」のように大都市の中心商業地の施設を主力とする企業体もある。

百貨店は売り上げ志向、SCは賃料志向

百貨店とショッピングセンター(SC)を比較してみると、店内のショップやブランドの多くは重なっていることがわかる。しかし、並ぶのは同じ商品であっても、その「販売や経営のフォーマット」には違いがある。

GINZA SIXリテールマネジメントの水野和明社長は、両者のビジネスモデル上の「一番大きな違いは、出店者との契約形態」だという。百貨店は、「仕入れ方式」をベースとした業態である。店内の各ショップやブランドのスペースに並ぶ商品は、百貨店が仕入れたものであり、その売り上げと差額から利益を得る。百貨店の各期の収益は、売り上げによって大枠が決まるわけで、そのために百貨店は、店内により多くの商品を並べる方向に向かいがちである。一方で、入居するブランドの全国的な話題づくりにはつながっても店内での売り上げには直結しない施策などには、二の足を踏むことが多い。

対するショッピングセンターは、テナントからの賃料を収入源としている。そのため短期的には、店内の商品の売れ行きによってショッピングセンターの収益が大きく揺らぐことはない。もちろん中長期的には、テナントの売り上げが低迷すれば、賃料の引き下げに踏みきらざるを得ない。しかしショッピングセンターでは、毎期の売り上げを高めようとするインセンティブよりも、高い賃料を設定できる「施設環境を整えよう」とするインセンティブが強くなる。

百貨店を駆動しているのは、売り上げ志向だ。伝統的な百貨店の収益の大枠は売り上げによって決まる。大量の集客を実現するべく、百貨店は、年間52週に渡る密度の高い催事とプロモーションを展開する。さらに外商部隊で店舗の外でも売り上げを高めようとする。

百貨店は、仕入れ方式を活かした独自の売り場構成で、売り上げ志向を追及してきた。百貨店に並ぶ商品は、百貨店が仕入れたものだ。そのため売場構成については、百貨店の裁量で展開することができる。このため各フロアには「トレンド」「モード」「ラグジュアリー」といった名前がつけられ、ブランドが整理される。さらに同じブランドの商品であっても、「レディース」や「メンズ」といった商品分類によって展開は別フロアとなる。あるいは「時計」や「肌着」といった特定の商品だけを集めた売り場をつくることも可能になる。

伝統的な百貨店が、エスカレーター脇やレジ横など店内の「隙間」的なスペースも見逃さず、徹底的に商品を並べるのも、仕入れ志向だからできることだ。さらに多くの百貨店は内装工事を管理する「施設部」をもつため、ショップに必要な什器や資材、レジなども百貨店側で用意できる。

このように変化をつけながら、高密度の商品集積をはかれることが、大都市の中心市街地に立地する百貨店に巨大な売り上げをもたらしてきた。

リアル店舗が「高額商品」で優位な理由

現在でも、百貨店は坪当たりの売り上げにおいて優れている。それでは、なぜ「脱百貨店」が模索されるのか。

ひとつの理由は、百貨店がコストを投じて売り上げを追求する業態となっていることにある。百貨店の強みは、出店するショップやブランドの初期コストが低いことだった。これは成長期の市場にあって、資金繰りに課題をかかえる新興ブランドを取りこむのに適していた。しかし一方で、百貨店は設備や資材や人材など、内部に大きなリソースを抱える必要があり、これは、今の日本のような成長の余地に乏しい市場環境においては、無視できないリスク要因となる。

もうひとつの理由は、「デジタル・ディスラプション(digital disruption:デジタル化による破壊的イノベーション)」への備えだろう。スマートフォンの普及を背景に、ネット通販などのECサイトは急拡大している。リアルの店舗がブランド横断的な商品集積をはかっても、顧客に提供できる購買の利便性、品揃えの柔軟性や幅、そして商品仕入れにおける交渉力などにおいて、これからECサイトに対抗するのは難しくなる。

リアルの店舗に残された優位性は、高額商品の販売におけるエクスペリエンス(体験)の提供だろう。店舗であれば、商品のセレクションやブランドの背後にある世界観を、アル空間の特性をいかして表現することができる。

この空間の提供という路線を追求していく場合、仕入れ方式で個々の商品をコントロールすることよりも、ショップやブランドのトータルな企画力や運営力を評価して、テナントとして契約することの重要性が増す。

小売のフォーマットは、時代の変化のなかでシフトしていく。GINZA SIXでは、さらにこのシフトをとらえるべく、施設中央の巨大な吹き抜け空間やアート展などを催す上客向けのラウンジ、東京・渋谷から移設した地下3階の観世能楽堂など、体験型の仕掛けを各所に用意している。

銀座は日本一の商業地である。そこで、GINZA SIXは最大規模の商業施設となる。デジタル・ディスラプションのなかで、商業施設の未来とはいかなるものになるのか。GINZA SIXは、そのひとつの重要な試金石となりそうだ。

栗木 契(くりき・けい)
1966年、米・フィラデルフィア生まれ。97年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。博士(商学)。2012年より神戸大学大学院経営学研究科教授。専門はマーケティング戦略。著書に『明日は、ビジョンで拓かれる』『マーケティング・リフレーミング』(ともに共編著)、『マーケティング・コンセプトを問い直す』などがある。

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