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三越伊勢丹の「改革」が失敗した本当の理由

プレジデント編集部・面澤淳市=文 宇佐美雅浩=撮影

重要事業の多くに1年以上の遅れ

「うーん。これは『大西派』一掃の大粛清人事だ」

大西洋氏(2013年12月)。

大西洋・三越伊勢丹ホールディングス(HD)社長「辞任」のニュースが駆け巡ってから1週間、同社および事業会社三越伊勢丹の役員人事と組織改正が公表された(4月1日付)。その内容を目で追っていた業界関係者が驚きの声を漏らした。「さすがにここまでとは予想していなかった。次期社長の杉江俊彦専務は『本業の立て直し』、つまり百貨店事業への回帰を口にしている。これで大西さんが進めてきた改革路線は、確実に後退するね」。

象徴的なのが、同時に発表された組織改正であるという。

「一例を挙げれば、三越伊勢丹の百貨店事業本部に『宣伝部』という古めかしい名前が復活する。3月まではHDの『マーケティング戦略部』だった組織。三越伊勢丹は大西さんの肝煎りで、かつての丼勘定から厳密な効果測定に基づく現代的な宣伝戦略へ変えようとしていた。『マーケティング戦略部』はそのことを現す名称だった。新経営陣も改革の意図を十分理解していたはずなのに、なぜあえて古い組織名を復活させるのか」

百貨店事業の強化と多角化を軸に三越伊勢丹の構造改革を進めてきたのが2012年就任の大西氏。今回の失脚により、実質的な「改革先送り」が進むだろうとこの関係者は見る。

1991年に10兆円弱を記録した百貨店業界の売上高は、家電や家具などの大型専門店やショッピングセンター、コンビニなどの台頭により16年には4割減の6兆円弱にまで縮小した。それでも業界最大手の三越伊勢丹は、伊勢丹新宿本店、日本橋三越本店、銀座三越の基幹3店を中心に1兆円超の売り上げを維持している。

だが、ここで踏みとどまり、新たな成長を目指すには、本業の強化に加え新規事業の開拓を進める以外に道はない。危機感を強めた大西氏は、基幹店の大規模リニューアルを敢行したほか、外食、旅行、婚礼などの新規事業へ次々と乗り出していく。その際に重用したのは、伊勢丹や三越の生え抜きではなく、他社からのスカウト組と外部のブレーンだった。13年12月のインタビューに大西氏は次のように答えている(記事掲載は本誌14年2月3日号)。

「新規事業のヒントを得たときは、担当部署に『命じる』のではなく『提案』することにしているのですが、営業本部や婦人統括部などのラインに提案しても、日常業務で手いっぱいのこともあり、思うようには動いてくれないというもどかしさがありました」。「競合相手は百貨店だけではなく、意思決定の早いベンチャー企業などさまざまです。世の中の動向に目を向け、これと思った事業を機動的に立ち上げる。そのスピード感が従来の百貨店には欠けていた」。そこで新規事業開発の専門部署を設置し、スカウト組や外部ブレーンに事業化への準備を委ねたのだ。

といっても、実際に事業を動かすのはプロパーの社員たち。彼らのうち「ほぼ9割は大西さんの意図を理解していなかった。伊勢丹出身か三越出身かに関係なく、ほとんどが『大西改革』についていけなかった」と三越伊勢丹の幹部が肩を落とす。

その結果、新規事業の立ち上げや店舗リニューアルなど重要事業の多くが予定より1年から1年半遅れとなるのが常態化。たとえば銀座三越の免税店フロアが失敗といわれるのも、事業化が遅れに遅れ、中国人観光客による「爆買い」ブームが去ったあとにオープンしたからだ。

笛吹けど踊らず。なぜそうなるのか。

「最大手だけに社員の危機意識が薄い。業績が悪化し、異常な形で社長が代わるというのに、『もう新規事業に注力しなくて済む』とばかり、社員の多くがほっとした表情。従来の百貨店事業だけで、これからも食べていけると勘違いしている」(前出の関係者)。

大西氏辞任について「『外』の人が悲しみ、『中』の人はおおむね歓迎している」と指摘するのは、百貨店事情に詳しいライターの中沢明子氏。「かつて私は衣服の8割を伊勢丹で買っていたのに、今はほんの1割程度。同様に伊勢丹ファンの多くが来店頻度を減らしている。そこに危機意識を持たなければいけないのに、新経営陣にその感覚があるのかどうか疑問です」。ほっとしている場合ではないはずだ。

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