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三越伊勢丹の苦悩

2017年1月の全国百貨店の売り上げは5200億円強で前年同月比マイナス1.2%となり、11カ月連続の下落となりました。また、2016年の売り上げは5兆9780億円と36年ぶりの6兆円割れであります。36年前といえば1980年ですので現在のビジネスモデルがほぼ機能していないことを裏打ちしています。

百貨店売り上げのピークは91年の9兆7130億円ですからそれから業界が必死の努力をしたにもかかわらず、38%も下落し続けたわけです。その間、売り上げの減少は癌が体をむしばむような着実な逓減だったことが逆に業界からすれば努力すればどうにか回復できる希望の光を期待させた可能性もあるでしょう。

そんな中、業界の中でも異端児的な三越伊勢丹の大西洋社長が期の途中で業績の悪化の責任を取って辞任することになりました。実は大西さんは社長になったばかりの頃、このブログをご覧いただいていて、コメントも頂戴したりやり取りしたこともあります。

そんな大西社長はかなりユニークな発想で業界の「前倒しセール」を正しい時期に修正しようとしたり、正月は店を休むという指針を打ち出すなど多岐、多様なアイディアと改革を推し進めながら業界の位置づけを変えようとしました。日本の百貨店の総本山的位置づけである伊勢丹新宿店のドンだったことも大きかったのでしょう。

確かに同店の賑わいは大したものだと思います。しかも百貨店を最高級なファッションビル的戦略を推し進めました。デパートの売り方を変えたと思うし、店員の顧客への対応もなかなか改革的でした。私は買うのに迷ったスキンケアの商品に丁寧に説明をして頂いた挙句、更なる質問があればメールをくださればいつでもお答えします、と名刺の裏に手書きのメアドをくれたのにはちょっとたまげました。百貨店の店員のレベルではありません。

そんな伝統を重んじるスタイルの百貨店に新風を吹き込む挑戦も十分花開くことがなかったということでしょうか?

日経ビジネスにエイチ ツーオー リテイリングの鈴木篤社長の編集長インタビューが掲載されています。同社は阪急百貨店を経営しますが、鈴木社長はドミナント戦略、つまり関西に特化する戦略を打ち出しています。私は一種の囲い込み戦略だと思いますが、どちらも同じことです。

そして低迷する百貨店業界に対して「うめだ本店はどんどんとがっていったらいいと思います。もう、百貨店でとがれるのはうめだ本店と伊勢丹新宿店ぐらいではないでしょうか?顧客に一つ上の夢を売るような百貨店の原点を追求していきたいと思うのです。」とあるのです。

ところが三越伊勢丹の大西社長が今回期の途中で退任するのは組合からの突き上げ、そしてその理由が「(大西社長に)ついていけない」であります。鈴木社長の弁にあるように今、百貨店は「とがらなくてはいけない」のに伊勢丹が新社長に求めるのは「社内融和、早期事態収拾に向けたバランス重視」(日経)であります。

百貨店に今さらバランスなのでしょうか?都心の主要駅に複数あるデパートに足が向く若者はあまりありません。今さらデパートなんです。でもルミネには客が入るんです。何故でしょう?以前も指摘しましたがデパートは広すぎて探すのが億劫なのです。ネットショッピングはなぜ流行るのか、といえば「絞り込みができる」から何です。ルミネは若者に絞り込んでいるのです。それが違いでしょう。

ではスペシャリティショップをやればよいかといえばそういうわけにもいかないでしょう。デパートは顧客を誘導する仕組みを作らなくてはいけないのです。ブランドごとの商品構成ではなく、商品の感性ごとの品ぞろえかもしれないし、多様化する好みごとに取りそろえるのもあるでしょう。金太郎飴のようなデパートを重宝がるのは割引のある「友の会」会員か外商のようなお得意様向けの一般には出さない特別割引と特別ご招待であります。が、この奇妙な差別化が逆に百貨店を自滅に追い込んでいるのかもしれません。

大西社長の退任は第三者から見れば残念です。そしてエイチ ツーオー リテイリングの鈴木篤社長も同じ気持ちじゃないでしょうか?西の阪急、東の伊勢丹の構図は崩れるのでしょうか?

では今日はこのぐらいで。

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