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ニューバランス、非効率な“職人業”で世界3位へ

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田崎健太=構成 門間新弥=撮影

成長戦略の鍵はファッション+α


【弘兼】僕が初めてニューバランスのスニーカーを手にしたのは10年ほど前のことです。今日は久々に履いてきましたが、やはりかっこいい。シンプルでコーディネートに取り入れやすいですね。

【冨田】ほかにもグレー、ネイビー、バーガンディなど、何にでも合わせやすい中間色を中心に展開しています。靴そのものの主張は控えめです。

ニューバランス ジャパン社長 冨田智夫(とみた・ともお)
1964年、大阪府生まれ。立命館大学卒業。87年4月蝶理入社。92年6月兼松入社。2007年8月ニューバランス ジャパンに入社し、営業本部副本部長に就任。08年1月営業本部長、09年7月執行役員、12年4月常務取締役などを経て同年12月から現職。


【弘兼】冨田さんがいま着ているトレーナーも控えめですよね。よく見たら胸の位置に「NB」と入っている。ファッションとして普通に着ることができそうです。

【冨田】だからか、ファッションブランドだと思われることも少なくありません。その部分を大事にしながらも、スポーツブランドとして浸透させていくことが、これからの成長戦略の鍵になりますね。

【弘兼】冨田さんがスポーツ業界に携わるようになったのは、前職の兼松からでしょうか?

【冨田】ええ。もともとは専門商社の蝶理で繊維原料を扱っていました。そして、原料よりもより消費者に近い製品を取り扱う仕事がしたいと兼松に転職しました。当時、兼松にスポーツカジュアル部という部署がありました。この部署の仕事は大きく分けて2つ。1つは欧米からのブランドと販売代理店契約を結んで、日本で販売することです。

【弘兼】兼松がアディダスの正規販売代理店であった時期もありますね。

【冨田】はい。スポーツに限らずアパレルでは同様のブランドビジネスがたくさんありますが、兼松はスポーツ分野で1960年代からやっていましたから早いほうですね。

【弘兼】もう1つは?

【冨田】国内のスポーツメーカーの商品をOEM、受託生産して供給することです。具体的にはメーカーのトレーニングウエアやスキーウエアなどを企画から入って、中国や東南アジアで生産。それをメーカーに納品するという仕事です。

【弘兼】冨田さんはその2つのうち、どちらを担当していたのですか。

【冨田】両方ですね。ただ前者のブランドビジネスが花盛りだったのは、80年代から90年代にかけてです。その後は、ブランド側が直轄の日本支社を設立することが増え、商社が間に入るというのは少なくなっていきました。

【弘兼】ブランド側の日本に対する方針が変わったのはなぜでしょうか?

【冨田】欧米の大きなブランドにとって、かつては極東のマーケットは距離的にも離れているし、商習慣も違いました。目が届かないので、日本の商社が入って展開することは理にかなっていた。その後、インターネットの発達とともにグローバリズムが進んで、非常に世界が小さくなった。自分たちのブランドを全世界で同じように表現していく方向に進みました。ライセンスを現地に任せるというかたちだと、本社の意図と変わってしまう可能性があります。それならば自分たちで資本を投資して、自らの会社を設立するというのは当然の動きだったのでしょう。

前社長が急死、事業を引き継ぐ


【弘兼】その流れの中で、冨田さんも商社からニューバランスというブランド側に転職することになりました。どのような経緯だったのですか?

【冨田】兼松の同じ課の先輩がすでにニューバランス ジャパンに転職していました。彼とは年齢も12歳離れており、家も近かったので、よく飲みにいったり、いろいろと相談にのってもらったりしていました。

【弘兼】後にニューバランス ジャパンの社長になる林喜弘さんですね。林さんから来ないかと誘われたのですか?

【冨田】商社はアパレル業界ではいわば黒子のような存在です。自分たちで消費者に直接売っていくというよりも、メーカーがいかに上手くビジネスをしていくのかというのを考えます。

(左)アメリカ工場での製造過程。職人の手により一つひとつ作られる。(右)2016年11月、日本初・世界最大規模のグローバルフラッグシップストアを原宿に出店。

【弘兼】林さんは、黒子から脱して自分でやってみたいと思った。

【冨田】そうです。そして私にこう言ったんです。「おまえも、お客さんと接触できるビジネスをやったらいいんじゃないか。ブランド自体をいかにしてお客さんに届けていくかというビジネスに切り替えたほうがいいのでは」と。

【弘兼】その言葉に冨田さんはぐらりときて、2007年に転職します。いきなり営業本部副本部長という要職についています。

【冨田】05年に林が社長に就任していました。彼が社長兼任の営業本部長でした。私が副本部長で入った数カ月後、林は社長に専念、私が営業本部長となりました。

【弘兼】自分の信頼できる部下を呼び寄せたということですね。僕の漫画『島耕作』シリーズに出てくる、課長時代の島耕作と中沢部長の関係を思い出しました。林さんは冨田さんに、何を一番期待していたのでしょうか?

【冨田】ニューバランス ジャパンの社員というのは、ニューバランスの靴が好きで入ってきたという人が多い。靴好きで自分のブランドに誇りを持っています。そこから一つ突き抜けて、総合的なスポーツブランドとしてやっていくとなると、マインド、手法を変えなければなりませんでした。

ニューバランスの原点は、アーチサポートや偏平足などを治す矯正靴のメーカー「ニューバランス・アーチ」が1906年、米国ボストンに設立されたことに遡る。38年、同社はランニングシューズの製造をスタート。72年、同社をニューバランス現・取締役会長を務めるジェームス・S・デービスが買収。以後、矯正靴で培った技術を生かし、履き心地のよさと機能性を追求したランニングシューズを積極的に展開し、現在の地位を確立。88年12月には、日本法人であるニューバランス ジャパンが設立された。
主な事業領域は4つ

【弘兼】12年11月、林さんが急逝したことで、冨田さんが社長を引き継ぐことになりました。

【冨田】林が亡くなったのは急でしたから。その日は、ゴルフ場で数十人が参加するコンペをしているときでした。

【弘兼】冨田さんも一緒にいらっしゃったのですか?

【冨田】はい。コンペの日は参加者のために観光バスを借り切っていました。ラウンドが終わり移動しようとしたとき、林がいきなりその場に倒れました。ほぼ即死状態でした。

【弘兼】では、冨田さんと林さんの間で「会社の次はおまえに頼む」などという会話はなかった。

【冨田】まったくないです。突然だったので、社内は動揺。私にとっては公私ともに世話になっていたので、ショックはありました。

【弘兼】社長を引き継いだのはどのような経緯なのですか?

【冨田】アメリカ本社との話し合いの中で、「次の社長はおまえがやれ」と。入社5年目でした。

【弘兼】当時、冨田さんは48歳。若い社長です。転職して間もない人間が社長になったことで、周囲の反発はありませんでしたか。

【冨田】(苦笑しながら)面白くないと思った人もいたかもしれません。ただそれよりも、私にとって大切な先輩が一生懸命やってきたこの会社をどう引き継ぐか。そういった意味では、オフタイムに林と長い時間を過ごしていたことが役に立ちました。私が考えたのは、この会社をいかに次のステージに引き上げるかということでした。

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