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なぜ日系大手は海外企業とうまくツルめないのか?

グローバルビジネスコンサルタント 白藤香=文

「働き方が残念」日本企業は世界と連携できない

トランプ大統領就任により、アメリカ第一主義の「内向き」志向が打ち出され、これから4年間はバイアメリカン政策が強化される。そんな中、日本企業は今後もアメリカを含むグローバル市場で大活躍することなしに業績を上向かせることは難しいだろう。

2017年、日本企業はそのグローバル市場で、どんな戦略を持ち、勝ちを狙いに行けばよいのか?


グローバル市場では、社会の近未来化構想が打ち出され、高度な技術革新を伴う新産業創出の動きが加速している。

ところが、そうやって海外企業間の戦略的な提携がどんどん進んでいるにもかかわらず、日本企業は狭く小規模な活動に留まっている。日本企業はこれからどのような内部転換を図っていくと、同等のスピードで世界の新潮流に乗ることができるか。

以前から抱えている組織内部の課題も踏まえ、「早く、確実に、効果を上げる」対策案を示しながら、戦略的キャッチアップシナリオを解説していきたい。

▼海外進出の日本企業に「アライアンス」の発想が乏しい

北米市場でビジネスモデルの話をしていると、現地の人からこう言われることが多い。

「もう他ではやってないけど、日本企業は今でも代理店というやり方でモノを売っているよね?」

世界中でアライアンスという概念がビジネスの主流になってからは、代理店制というやり方は衰退し、販売モデルはがらりと変わった。しかし、日本はいまだ代理店が幅を利かせている。代理店をはさんだビジネスは主に機械系製造業で盛んで、日系大手商社を使った展開が多い。

現地企業との「組み方」が日本と海外では大違い

アライアンスによってビジネスにどんな変化が起きたか。わかりやすく説明すればこうだ。

今の世界のビジネス手法は、作る人・売る人という区分けはなくなりつつある。法人ビジネスも、ネットで販売インフラが作られるようになってからは、紹介や問い合せがあらゆる方面から入るようになった。それに伴い、販売先からの見返りはコミッションというより、「いっしょにビジネスでつながる、次の仕事でつながる」というフレキシブルな考え方の展開に変わっているのだ。

特にアメリカ南北大陸の市場では、受注ルートに「技術コンサル」(技術企画構想から部材調達、スケジュール&収益管理まで行う専門サービス業)という別建ての機能が絡むことが多いため、彼らのあまたとビジネスがフレキシブルに組めるよう、あえて“ユルイ”体制にしておかないと商売は広がっていかない(図解参照)。

南北アメリカ大陸の社会インフラ事業構造

その代わり、戦略的パートナーというコアのアライアンスが重要視されるようになり、米国やEUの大手企業では、どのような分野や領域で、どのレベルの最強パートナーと手を組むかが経営手腕となっている。

例えば、米国ではインフラ事業(電力、鉄道、上下水道、道路交通など)なら地域別・分野別にアライアンスが組まれる。カリフォルニア州水分野のインフラ事業では、CH2M、CDMSmith、Black&Veatch、といった大手技術コンサルの社名がコンペではよく出てくる。この動きやモデルはアジア市場にも進出し、日本企業の牙城にも切り込んでいて、何年も前からアライアンス包囲網の中で日本メーカーは苦戦を強いられている。

苦戦する日本企業。機械業界を例にあげて説明しよう。

日本国内では作る側の領域でも、部品サプライヤーのアライアンスがほとんど国内にある。例外は自動車業界だけで、他は部品サプライヤーと共に海外展開するモデルにはなっていない。昨今、海外市場では、「IHI」社がトルコで橋の施工トラブル(部品材料の欠陥が原因とされる)が発生し納期遅延を出した(2016.6に開通。世界4位の長さのイズミット湾横断橋)。

また、「日本車輌製造USA」社(国内では新幹線やリニアモーターカーなど鉄道車両をてがける老舗メーカーの米国法人)ではアムトラック向けの列車製造で国内製部品から米国内での現地部材調達が大幅に遅れたことがある。こうした重工業系では「部材調達」と「職人の段取り」が原因で品質トラブルが起きたとの報道をしばしば聞く。

商社(代理店)頼みの海外展開には限界がある

日本の社会インフラ事業構造

過去の日本企業の海外市場での失敗事例を分析し、私が大きな問題だと考えているのは、彼らのアライアンスである日系大手商社(前出例のIHIは伊藤忠商事、日本車輌製造USAは住友商事)の機能で、彼らが海外市場で行うのは主に受注で、製造業に対して行う技術コンサルのようなフルサポートが十分ではないと思われることだ。

現地ビジネス展開での底浅さ、モデルの古さ、リスク読みの甘さ、深みのなさから、イマドキのグローバルビジネスでは正直、力量不足と思わされることがしばしばある。

通例、海外の製造業のビジネス展開では「下地」作りが重要となる。そこを出発点にして現地市場で受注を開始するのが筋道だ。旧来の日本企業のように、仕事を取ってから現地の提携先を探すなどあり得ない。

事前に現地調査をすれば、「製品自体の機能が評価されない」「市場のニーズと合わない」「カスタマイズでは作りこめない」など市場での阻害要因が課題として確認できるが、なにもしないまま、あるがままの状態で、日本企業の製造業が現地市場へ単独で進んでも、収益性は見込めない。グローバルビジネスで強みを発揮するためには、弱点を補強できるアライアンス企業が現地にあるといい。

海外企業ではアライアンス契約する際は、すべて基準評価で選定する“クール”な仕組みを持っている。双方で「稼げる相手」と認め合ってから契約を交わすのだ。

しかし、日本企業の現地アライアンスづくりとは、国内の習慣どおり、まず飲み会で人間関係を円滑に結ぶやり方が先行し商談を進めているため、踏み誤る。海外での影響力は大きいとはいえない代理店と契約することになるのもそのためだ。

今後は、既存にはない「光る能力」を有するアライアンス先と契約し「グローバル市場での脆弱性」を事前にどう克服するかが、業界全体のグローバル展開巻き返しの課題となっている。

次回以降、「グローバル競争における日本企業の組織の脆弱性」「グローバル市場力を盛り上げる有効な対策」について論じていく。

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