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東芝による海外M&Aの失敗

日本企業が海外企業を買収して成功した例は、残念ながらあまりありません。なぜでしょうか。その最たる例が東芝ですよね。
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近年、日本企業による大型の海外M&Aが増えています。国内需要の伸びが期待できないなか、手っ取り早く海外の成長を取り込むのが狙いです。ところが、その思惑とは裏腹に、買収先に足を引っ張られるケースがあとをたちません。

東芝は06年、米原子力会社ウエスチングハウス(WH)を6600億円で買収しました。この買収が発端となり、東芝の経営が危機に陥っているのは、よく知られる通りです。東芝の“悲劇”です。

“悲劇”のはじまりは、11年の福島第一原発の事故です。東芝のWH買収は、福島第一原発事故によって、結果的に失敗といわざるを得ない事態に追い込まれましたよね。世界中で、原発に対する逆風が吹き荒れました。

そして、“悲劇”の第2幕は、不正会計事件です。不正会計の背景には、原子力事業の不振があります。

さらに、“悲劇”の第3幕が今回の原発事業の巨額損失です。明らかに買収企業に対するマネジメント力不足が原因といっていいでしょう。

昨年末、東芝は突如として、WH関連で損失が最大7000億円に膨らむことを公表しました。背景には、米国での原発建設でのトラブルを回避するため、WHが15年末、CB&Iストーン&ウェブスター(S&W)という建設会社を買収したことがあります。

にわかには信じられないことですが、東芝社長の綱川智氏は、WHの巨額損失を知ったのが、12月中旬だというんですね。つまり、WHに対するガバナンスがまったく効いていなかったということですよ。

しかも、S&Wの買収は、15年末ですから、結果として、WHはたった1年で最大7000億円の損失リスクを発生させた。無謀な買収だったとしかいえませんね。東芝は子会社の損失を見抜けなかったわけですよね。

無謀な買収の結果が、巨額損失という取返しのつかないツケとなって、東芝を債務超過転落の危機へと追いつめているんですね。とにかく、東芝の原子力事業は、時間が経過すればするほど、“悲劇”の度合いを深めているといえます。

問題の一端は、ガバナンス不足と同時に、海外企業のマネジメント力の不足です。ましてや、原子力のプロジェクトはきわめて高度で複雑なビジネスですからね。

まあ、日本企業による海外企業のマネジメントは、ほとんど成功例がないのではないでしょうか。

例えば、ソニーは1989年に買収したコロンビア・ピクチャーズの運営に苦悩し続けてきました。赤字を垂れ流すコロンビア・ピクチャーズは、本体の収益の足を引っ張り続けました。

ソニーは、ハリウッドをコントロールしきれなかったんですね。

16年度第3四半期において、映画事業の営業権で1121億円の減損を計上し、ソニーはようやく、業績に対するマイナス要因を摘み取りました。

わかりやすくいえば、日本の企業には、海外企業を買収しても、現地の社員を使いこなすマネジメントスキルがない。日本では、阿吽の呼吸とか、なあなあ主義で仕事を進められても、海外では、ビジネスのやり方、仕事の進め方が違いますからね。マネジメントのあり方も違って当然です。

東芝でいえば、巨額の損失を出したのは、原発プロジェクトに対するコスト管理、リスク管理ができなかったからですよね。

とはいえ、日本企業はもはや、海外M&Aを苦手とばかりはいっていられません。

14年には、サントリーが1兆6800億円で米ビーム社を買収し、16年には、ソフトバンクが3兆3000億円で英アーム社を買収しました。

日本企業に求められるのは、海外M&Aにおける成功事例をつくることです。東芝の原子力事業の失敗を見るにつけ、あらためてそう思いますよね。

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