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難題を克服した「在乎壱民」 -三菱地所会長 木村惠司【2】

経済ジャーナリスト 街風隆雄 撮影=門間新弥

海外投資への逆風、全社で結論を出す

1990年代の初め、社長のニューヨーク出張に、秘書として何度も随行した。90年1月から始まったロックフェラーグループ社(RGI)の株式買い取りで、発行済み株式の80%を取得し、その契約調印や取締役会に出席するためだ。


三菱地所会長 木村惠司

RGIは、子会社とマンハッタンの中央にそびえる14棟からなるロックフェラーセンターを持つ。その買収は、バブルの膨張と円高で米国のビルやホテルなどを次々に買った「ジャパンマネー」の象徴、と言われた。だが、日本でバブルが崩壊していくのを追うように、平穏にみえていた米国の不動産市況にも、影が近づいていた。

RGIの取締役会では、何度も手を上げて、米国側の役員に問い質した。例えば、最近の賃料はどう動いているか、テナントとどんな交渉をしているのか、どのへんで落着させるつもりかなど。相手の報告はそういう点には触れず、ただ「やっています」だけで終えてしまうので、突っ込んだ。翌年の予算でも「これで、ご承認を願いたい」と言うだけだから、「これは、もうちょっと説明してほしい」「これには、ちょっと疑問に思っている」などとやった。

米国側は「こいつは誰だ? 何の権限で、発言しているのか?」と思い、後で聞くと、かなり怒っていたらしい。確かに、自分は取締役ではない。秘書として、社長の隣にいるだけだ。でも、社長は「経営はRGI側に任せる」との姿勢で、同時通訳の声を聴きながら、ドーンと構えている。もう少し相手の真意を探りたいと思い、ときどき社長に「何か言ってもいいですか」と聞く。すると、「やれ」のひと言が返ってきた。40代半ばは、そんなことが続く。

95年5月、RGIの子会社が、裁判所に米連邦破産法の適用を申請した。ビル14棟のうち、13億ドルの借り入れの担保にしていた12棟を渡し、翌96年3月期決算で巨額のRGI株の評価損を出す。

ニューヨークの不動産不況が、想定を超えて深刻化した。賃料収入が低迷し、金利上昇で借入金の利払いが膨らむ。しかも、当面は改善が見込めない。1年近く前から、社内は「破産法を適用すべきだ」「追加投資をして持ち続けよう」と、大議論となっていた。長い間、すべてがトップダウンで決まる企業文化だったが、日米で相次いで進んだバブルの崩壊が、それを覆す。関係する部門が集まって議論を重ねる形が、生まれた。

会議は社長抜きだから、秘書の自分も出ない。後に自分の前に社長になる役員が「早く撤退したほうがいい」と主張していた。同感で、参加していた若手に「きみも、こう言えよ」と指示する。何人かと、一つの答えに至るのを支えた。スポーツでは試合に出ている面々だけが、チームメンバーではない。会議に出ていなくてもチームの一員、のつもりだった。

破産申請は、日本もバブルがはじけて財務に余裕がなく、やむを得なかった。それに、手放す12棟は小さく、古いビルが多い。初の赤字決算になり、誰もが断腸の思いだったが、それをやらないと、次に踏み出せない。東京・丸の内の再開発も、ずっと遅れたかもしれない。残した高層ビル2棟からの利益で、10年間で投資額を回収し、買収から四半世紀のいま、海外事業の収益源だ。

みんなで出した結論は、正解だった。不動産投資のような事業には長期的な構えが要る、と学ぶ。もう一つ、あのとき、全社が初めて「一つのチーム」になった。大きな変化で、以来「アズ・ワン・チーム」(一つのチームとして)が、会社のキーワードとなる。

人口減の克服へ、東京を国際都市に

実は、自分のなかの「アズ・ワン・チーム」の原点は、30代半ばに取り組んだ群馬県大泉町での大規模宅地の分譲に遡る。町が進めた区画整理で生まれた96ヘクタールの約2割を購入し、一部を造成前の土地と交換、83年2月に建売住宅の分譲を始めた。終盤には別の仕事へ異動したが、86年までに377戸の建売住宅と建築条件付きの更地を売った。

計算すると、坪5万円くらいで売れれば利益が出る。だから、難しくなくみえるが、地域では高めで、はたして買い手があるか、見通せないまま始まった。現地にいってみると、近隣に大手企業の工場が三つあり、近々、もう一つくる、と聞いた。狙いは決まる。大手企業の工場なら、地域外からの赴任が多いはず。そのマイホーム需要に、照準を合わせた。

まず、それらの工場を訪ねた。どんな持ち家促進制度があり、家族構成からどんな間取りの希望があるか、情報を入手する。相手も「地方工場で働いてもらうためには、何か動機付けがほしい。『大泉へいったら家が持てる』としたいから、低金利の社内融資を付ける」と応じた。次は地元の銀行へ通う。工場の社員には、どのくらいの自己資金とローンのくみ合わせがいいのか、実情を聞き、価格や返済例を固めていく。

工場も銀行も、住宅販売子会社の担当者も連れていった。ごく当然な手法と思うが、担当者は「そこまでやるのですか」と驚く。開発の親会社は「つくったから、後は任せる」で、販売子会社は土地や住宅の情報を受け取り、ただお客に売り込むだけ。それまで、そんな分業が当然だったからだ。それでは、大泉のような未知の地で、どんなお客がいるのか、どういう需要があるのかわからないまま、開発が先行してしまう。

このとき、開発の技術者から販売会社の新入社員まで、総勢は8人。バレーボールやバスケットボールのチームならできるが、決して多くはない。全員で住宅の企画を考え、図面もチェックする。週末の分譲開始日には、自分や技術者も現場に立ち、お客を案内した。振り返れば、まさに、ロックフェラーセンターの債務処理で経験した「アズ・ワン・チーム」の原型だ。それがなければ、大泉は完売できなかっただろう。

「用兵攻戦之本、在乎壱民」(用兵攻戦の本は、民を壱にするに在り)――兵を動かし戦う際は、まず民の心を一つにまとめることだとの意味で、中国の古典『荀子』にある言葉だ。兵士や領民の思いが一つになっていなければ、軍備を整えて立派な戦略を立てても勝てない、と説く。難題だった大泉開発で体験したチームとしての手応えを、ロックフェラーセンターの処理を巡る難局にも投影した木村流は、この教えと重なる。

いま、頭の中の多くを占めているのは、東京の「国際都市」としての向上だ。国際比較では、オフィスビルなどハード面をみて世界3位との例もあるし、言語の壁や規制の多さなどソフト面も加味して15位との例もある。やはり、世界の人がやってきて、普通に仕事ができる環境が足りない。子どもたちの外国語教育の場も少なく、多国語での表示など多様性の受け入れも遅れている。通勤電車が超満員のままでも、いけない。

要は、国際都市としての地位を上げるには、日本が国際化をしようという強い姿勢をみせる必要がある。それができて初めて、世界から人や仕事や資金が集まってくる。これこそ、人口減の克服やデフレからの脱却の道につながるのではないか。無論、それには長い年月が必要だ。でも、日本全体が「在乎壱民」になれば、時間などは問題ではない。

三菱地所会長 木村惠司(きむら・けいじ)
1947年、埼玉県生まれ。70年東京大学経済学部卒業、三菱地所入社。96年秘書部長、2000年取締役経営企画部長、03年常務執行役員、04年専務執行役員、05年取締役社長。11年より現職。

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