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エイチ・アイ・エス会長「経営破綻からの再生」

Top Communication=構成 宇佐美雅浩=撮影

企業文化を変えるのに、理論は通用しない

 エイチ・アイ・エス(以下HIS)はゼロから私がつくってきた会社ですから、新卒を採用して同じ文化の中で育っていきます。しかし、2010年から社長に就任したハウステンボスは、文化がまったく違いました。私が行ったときは、18年間ずっと赤字で、10年ほど前に1回潰れ、また破綻の危機にありました。社員の多くが40歳以上。バックグランドはさまざまでしたが、ハウステンボスが本当に好きな人と、ゆっくり仕事をしたいという人が残っていました。


エイチ・アイ・エス会長 澤田秀雄氏

 当初、ハウステンボスの社員は私のことを「また来た。どうせ2、3年で代わるんだろう」と斜めに見ていたでしょう。私が来るまでに8人、社長が代わっていたので仕方ありません。来る社長、来る社長、最初はいいことを言うけど、頑張っても給料は上がらないし、ボーナスも出ない。すっかり負け癖の文化がしみついていたのです。

 文化を変えるのは、とても大変なことです。文化はいわば習慣のようなもの。禁煙しなさいといっても、見えないところでタバコを吸ってしまうのと同じです。

 自分のやり方ができあがっているところに、いきなり「もっと働け」と言っても、抵抗感を示されます。そのことは承知していましたが、やはり文化を変える必要はある。そこでとにかく「明るく振る舞う」「朝会社に来たら15分掃除をする」など、皆が理解できる、簡単なことをお願いしました。

 HISの幹部に対してはランチェスター戦略や孫子の兵法など、戦略論について話をすることがありますが、それは共有している文化があるから。ハウステンボスでそれをやっても、伝わりません。論ではなく、習慣を変えることにすべてを注いだのです。

 口で言っても「またか」と思われるだけですから、上が率先垂範しました。新しい試みをするときは、まずやって見せ、それから教えて実行させることが大事です。

 HISからも人を送り込みましたし、私も長崎に住民票を移し、月の半分以上はホテル住まいをしながらハウステンボスの再建案を練りました。住民票は戻しましたが、今でも月の3分の1から半分はハウステンボスに行っています。

 習慣が定着すると、園内も少しずつ雰囲気が変わってきました。そこで重要になるのが結果。黒字化して、ボーナスを出すことです。

 いくら私が明るく振る舞い、掃除をしようと声高くしても、結果が伴わなければ、社員たちのやる気もなくなります。失敗もありましたが、世界中でここにしかないイベントを生み出し、入場者数は順調に増えてきました。約1300万球の発光ダイオード照明が輝く光の王国、100万本以上のバラやチューリップなど1年中花が咲き乱れる花の王国、一番新しいものでは、世界中のロボットを集めたロボットの王国などです。

 おかげで15年9月期には利益100億円超。給料を上げることができ、ボーナスも出せるようになりました。社員もだいぶ元気になってきましたね。中からもアイデアが出るようになってきました。

動かしたいなら、こちらも本気で相手を欲する

 現在は完全に手を引いているスカイマークエアラインズ(現スカイマーク)の設立時も、「どうやって人を動かすか」で苦労しました。

 1996年の設立当初、2年で飛行機を飛ばす計画でした。そのためには、250人ほどのスタッフが必要です。ところが、最初の年に集まったのは20~30人。パイロットや一級整備士、運航管理者などの専門職は、JAL、ANA、JASのどこかに雇用され安定している。年収1000万円以上の給料をもらっている人たちが、いつ潰れるかわからないエアラインに移る必要はありません。

 宣伝を打つ、ヘッドハンティングする、直接口説く……いろんな方法を駆使しました。やはり一番大切なのは、気持ちです。本気で相手を欲しないと気持ちが通じません。中途半端な気持ちではダメです。パイロットと整備士、運航管理者は、不思議なくらい性格も考え方も違います。待遇も含め、一人ひとりに私たちが欲している気持ちを伝え、結果、2年で飛行機を飛ばすことができました。

 一口に人を動かすと言っても、相手のタイプは全員違います。だから、つくづく難しい。今も失敗しながら学んでいます。

組織の大きさに応じ、マネジメントを変えることが必須

 HISを創業し、社員が100人になるまでは顔と名前が一致していました。そうなれば、それぞれの人の性格を把握し、指示を出すことも可能です。

 本気で相手のことを大切にする気持ちがあれば、叱ってもいいと思います。しかし、同じ言葉で叱っても、発奮して食らいついてくる人もいれば、意気消沈する人もいる。言いすぎると辞めてしまう人もいます。難しいものです。

 社員が300人に増えると、もはや顔と名前が一致しません。ちょうど店頭公開した頃です。直接、指揮することも不可能になりました。当然、マネジメントを変えなければいけません。

 ここで大切になるのが総務人事の組織です。人事施策や教育、社員コミュニケーションを推進する制度が必要になってきます。そのために、総務人事の責任者に優秀な社員をあてはめる。専門性を持っている社員が業務に当たれば、私が直接指揮するよりもずっといいわけです。続けて営業、開発、経理といった部門の長にも優秀な人材を充てていきました。

 人が増えると自ずとマネジメントを変えなければいけませんが、変えてはいけないものもあります。たとえば、支店長に対しては、心得をマニュアル化し、落としていきました。心得とは、「人をだましてはいけない」「バランスを大切にする」といったことです。

 組織が大きくなればなるほど、目標や夢は伝わりにくくなります。やり方は時代に合った若い人間に任せますが、ポリシーとか考え方を組織に浸透させていく――このことは、これからも続ける必要があります。

エイチ・アイ・エス会長 澤田秀雄
1951年、大阪府生まれ。旧西ドイツ・マインツ大学留学後、80年にエイチ・アイ・エスの前身となるインターナショナルツアーズを設立。2010年ハウステンボス代表取締役社長に就任。

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