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日本電産社長 永守重信「M&Aで生産性3倍」の法則

DANTOZ consulting代表 川勝宣昭 構成=岡村繁雄 撮影=宇佐美雅浩

A3用紙1枚に書かれた方針書

日本電産は、2015年3月期の売上高を1兆円に乗せた。だが、そこで満足することなく、永守重信会長兼社長は20年に2兆円、30年には、なんと10兆円を狙うという目標を掲げている。

同社の強みは“スピードと徹底”にある。とりわけそれは、永守社長の中核戦略であるM&Aにおいて発揮される。基本的には、高い技術力を持ちながらも、マネジメントの力量不足で赤字に陥っている会社を買収。1年で黒字化することを前提にして、徹底した経営改革を行う。

50代の半ばに日産自動車を役職定年で辞し、日本電産に入った私は2、3社の再建を手がけた。入社して8カ月ほどM&A物件の審査、交渉をしたあと、最初に派遣されたのが東芝傘下の芝浦製作所からM&Aしたモーターの会社だ。社員数約1000人で、140億円の売り上げがあったにもかかわらず、年間約40億円の赤字計上を余儀なくされていた。

私は、日本電産シバウラ(現日本電産テクノモータ)と名を変えた同社の早期再建に全力で取り組んだのである。従来の役員を残し、私は専務の立場で工場に赴いた。その私に、永守社長から手渡されたのがA3用紙1枚に書かれた方針書である。そこには「生産性を3倍」のような非常に厳しい目標数値が示されていた。なにしろ、生産性を3倍ということは、9人で行っていた工程を3人にしろということだ。もうひとつが「半年で経費の3割カット」だった。

企業再建にウルトラCはない。地道にコストダウンと売り上げアップを図るだけだ。経費については、日本電産には「売上高1億円に対して経費は500万円以下にせよ」や「材料費は売り上げの50%以下」という基準がある。これをグループ会社となった日本電産シバウラにも例外なく適用するわけだ。

これはいわばコスト面での改革だが、営業強化面の目標レベルが高い。売り上げに関する項目にあったのは「営業担当者1人当たり、月間顧客訪問数100件」だった。確か、全国の支店に60人余りの人員がいたと記憶している。

彼らのそれまでの件数は、月に30件程度でしかなかった。

M&A先の会社の筆頭株主になる

ひと月の稼働日数を20日とすると、1日の顧客訪問は1、2件。それを一気に5件に増やせというのだから大変だ。しかし、着実に実行すれば、3倍強の営業力を有するに等しい。現有戦力のままで、3倍の営業マンを持つに等しい戦力になり、売り上げ増とコストメリットの両方を得られる。私の役割は社員一人ひとりの“マインドアップ”である。とはいえ、それまでの社風は簡単には変わらない。

私が孤軍奮闘しているなか、永守社長が月に1度、泊りがけで来社される。まず「係長以上を集めてくれ」と言われ、夕方から近くの駅前ホテルに席を移して懇親会を開いた。1回の参加者は20~30人だから、一巡するには数カ月かかる。永守社長にしてみれば、現場の中核である彼らの本音も聞きたいし、ご自分の経営哲学もしっかりと伝えたかったのだろう。そして帰り際に「いくらだ?」と尋ねられるから「会社で払います」と答えると「ダメだ」と財布を出して、1万円札を30枚ぐらい、ポンと置いていかれる。ポケットマネーの出し方に嫌みがない。それを目撃した係長たちは「この人は本気だ。俺たちもこの人についていこう」と惚れ込んでしまう。

日本電産会長兼社長 永守重信氏

実は永守社長は、当時、M&Aをした会社が株式を公開していれば、必ず個人筆頭株主になっている。もちろん、日本電産が出資することもできよう。しかし、永守社長はそうはせず、ご自分でリスクを取っている。株は借金で購入される。買収した以上必ず再建するという不退転の決意を内外に示すためである。そんな経営者だからこそ人を動かすことができるのだと思う。

私が黒字化の手ごたえを掴めたのは、着任してから半年ほどたった頃である。営業が動きだし、売り上げが下降から上昇に反転し購買のコストダウンも成果を出し始めた。

きわめつきは、8月の単月黒字化だろう。永守社長からは「最も赤字の大きい月を黒字化せよ」という命令を受けていた。8月は、エアコンなどのモーター需要が前月前半には終わり、一気に売り上げが落ちる。ここを、さらなる販路開拓とコストダウンの徹底で乗り切れた。結果、1年での黒字化につながった。

高値掴みしない効率的な投資

日本電産シバウラの再建を通して感じたのは、永守社長の買収先の会社を見る眼力の確かさである。その会社の経営状態を持ち前の鋭い勘で読み、1年後の業績を見通しているとしか思えない。これまで日本電産は、国内外で約40社を買収してきたが、そのどれもが成功しているのも当然かもしれない。成功しているどころか、本体以外の各社から20品目に達する世界一製品が生まれているのだ。

しかも、日本電産の事業とのシナジー効果さえ発揮するわけだから見事だ。いわば高値掴みはしない、非常に効率的な投資ということができる。それは文字どおり、時間を買ったことでもあり、永守流のM&Aは“時は金なり”の実践にほかならない。

DANTOZ consulting代表 川勝宣昭
早稲田大学卒業後、日産自動車入社。中近東アフリカ事業部長などを歴任後、1998年日本電産入社。2007年経営コンサルタントとして独立。

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