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リモデル事業で「當行必果決」 -TOTO会長 張本邦雄【2】

経済ジャーナリスト 街風隆雄 撮影=門間新弥

50人の女性の部下全員の姓名を暗記

2000年4月、キッチン、浴室、洗面化粧台、トイレといった住宅の水回りを改装する「リモデル事業」で、販売促進活動を展開するコンタクト営業推進室長に就いた。49歳になった直後だ。

リモデルは90年代前半、バブル経済の崩壊で新築住宅の伸びが頭打ちとなったのを受け、新たな成長分野として注力が始まった。同業他社の動きは鈍く、大きく先行する。販促の目玉は大ヒット商品「ウォシュレット」で、98年には発売以来の販売台数が1000万台を突破。2015年7月には4000万台に達した。


TOTO会長 張本邦雄

一方で、改築・改装の現場を担う工務店や水道工事店などを結集した「リモデルクラブ」を、全国で次々に誕生させる。クラブは加盟店の意欲を引き出すため、TOTOにしばられない制度とした。潜在需要を掘り起こし、リモデルクラブ店と連携するのはショールーム。家族で立ち寄りやすいように、従来の駅前型から郊外型へと変え、「全国に100カ所」の目標も掲げた。

コンタクト営業推進室長の内示を受けるまで、そんな熱気の外にいた。営業本部で販売目標を立て、前号で触れたように流通改革を進め、古くなった営業手法を刷新する販売改革に打ち込んでいた。いわばリモデル市場は、未知の世界。そこで、内示を受けると3カ月間、各種のデータを集め、若手とコンピューターで分析し、成長性を試算した。すると「これは、やらなければいけない事業」との答えが出る。併せて「カギとなるのはショールームとリモデルクラブだ」とみえた。展望がよく見通せれば、躊躇なく動く。

ショールームの目標数は、全国に100カ所とか130カ所という数字が出ていた。だが、ただ増やせばいいわけではない。様々なデータから「成り立つ」との答えが出なければ、つくってはいけない。だから、社長に「130カ所まではシナリオが描けましたが、それ以上は、もういいです」と報告した。これも「論理的で定量化されていないと動けない性質」が、軸となる。

実際にお客と向き合い、個々の思いを受け止めるのが、ショールームアドバイザー。TOTOへの第一印象を左右する、大事な存在だ。実は、東京支社の課長時代、40代を前に、ショールームでシステムキッチンの相談を受ける女性陣の部下が約50人いた。「課長対50人」のフラットな組織で、指示は通りやすい。でも、ひとたび信頼を失うと、何も進まない。

着任した翌月、東京・虎ノ門にあった支社から近い施設で、支社の忘年会があった。そこで、課ごとに全員が壇上に上がる場面があり、部下の全員をフルネームで紹介した。メモも何も、みない。1カ月間、全員の姓名を懸命に覚えた。50人についてきてもらうための最大のメッセージは、全員の顔と名前がフルネームで一致することだ、と思ったからだ。

終わると、みんな、すごく喜んでくれた。あのときに本気で覚えたから、20年以上たっても、会えば自然に名前が出る。もう一つ、いま社会の大きな課題となっている「女性の活躍を支援する」ことの大切さも、ここで学んだ。

リモデル事業の推進役になってショールームを充実したとき、同業他社に「何をやっているのか、経費がかかるだけではないか」と言われた。だが、ぶれない。その基盤に、この課長時代の経験がある。市場がみえている以上、やるのが当然、との思いだった。

建設資材メーカーの大建工業、アルミ建材メーカーのYKKAPと3社で、業務提携も結んだ。商談を水回りだけではなく、ドアや引き戸など居住空間に広げる体制を構築する。両社と2社、あるいは3社で共同運営するショールームは、この秋までに全国の主要都市11カ所に増えている。

営業部隊に説いた「客を持つのは店」

最も苦労し、重視もしたのは、自社の営業部隊の意識改革だ。リモデルクラブ店は従業員数人で、年商も数億円以下の小規模企業が多く、自社ブランドを自負する営業部隊はつい「上から目線」になりがちだ。そこで、何度も説く。

「我々は、クラブの店が消費者に対応するのに必要な商品と支援をするのが仕事で、実際のお客を持っているのは店だ。きみらは、そういうお客は持っていない。営業担当にとって、リモデルクラブ店こそ、お客だ。そういう思いがないと『上から目線』になる」

意識改革には、4、5年かかった。その間、マーケティング統括本部長、取締役販売推進グループ長、常務と昇格した。でも、見据えた成長市場で確固たる地位を確立するには、4、5年は、長くない。やり通すことこそ重要だ。

いま、ショールームは全国に101カ所。アドバイザーは、水回り全般の相談に応じ、2015年度の来館者は夫婦や親子など25万組。新製品の投入も加わり、ショールームでの応対が実際の購買に結びつく率はトイレや洗面台で5割前後、キッチンや風呂では7割から9割にもなる。まさに、利益を生むプロフィットセンターだ。

「臨事有三難。能見、一也。見而能行、二也。當行必果決、三也」(事に臨むに三つの難き有り。能く見る、一なり。見て能く行う、二なり。當に行うべくんば必ず果決す、三なり)――課題に臨んで対応するとき、三つの難しいことがある。第一によく見通す。第二に見通したら、それを行う。第三には行うべきことをやり通すとの速断、という意味だ。中国の『宋名臣言行録』にある言葉で、課題の解決には物事を見通す力、実行する力、やり通す力が必要と説く。リモデル事業で発揮した張本流の進め方は、この教えと重なる。

09年4月に社長になるまで、営業ひと筋の36年間。失敗して、お客に土下座をしたこともあるが、翌日からもっと親しくなった。失敗体験の大半は、後で成功体験に置き換わってきた。そんななか、40代を迎える前に経験した千葉県・柏営業所の所長のころから、信条になったことがある。「成功も失敗も、100%そうであることはなく、30%から70%の振れ幅の中にある」という思考だ。

たとえ成功したと思っても、必ず2、3割は改善点があるし、失敗に終わっても、3割くらいはうまくいった点がある。そこを、しっかりみきわめることが進歩につながる、と知った。だが、部下を持つ身になって、違う光景が目に映る。何かをやらせてみると、うまくいかないと全く落ち込み、うまくいくと有頂天になる。

思えば、自分も若いときは、成功か失敗かの価値判断しかなかった。成功は満点で受け止め、失敗は忘れたい話。でも、経験を重ねて、1か0のデジタル思考でとらえてはいけない、と思うようになる。そういう気持ちで部下に接すれば、「當行必果決」というところに到達する強い心を育てることができる、と得心した。

時代がいくら変わっても、「人と人の関係」を基本とする営業の意義は、変わらない。無論、営業の本質は個性であり、誰もが同じやり方をする必要はない。型にはまった営業でいいなら、ロボットにやらせればいい。個性を曲げて相手に合わせても、あとが辛くなるだけだ。社長になったころ、そんなことを、社員たちに伝えた。

営業に、ひとつの正解はない。やはり、そこへいき着く。

TOTO会長 張本邦雄(はりもと・くにお)
1951年、東京都生まれ。73年早稲田大学商学部卒業、東陶機器(現TOTO)入社。98年リモデル企画部長、2002年マーケティング統括本部長、03年取締役、05年常務、06年専務、09年社長。14年より現職。

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