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『孫子』を超えた! パナソニックとキヤノンのマーケティング戦略

神戸大学大学院経営学研究科教授 栗木 契=文 大橋昭一=図版作成 時事通信フォト=写真

『孫子』の言葉に頼ると危ない? グローバル市場

ベンチマーキングは、新製品開発などに広く用いられる経営手法であり、そこで説かれるのが、「ベストに学ぶ」というアクションである。

これは、誰もが思いつく常識的な発想と思われそうだが、確立した手法として広く用いられはじめたのは1990年代と、意外に新しい。

この時期に影響力をもった書籍の一つに『ベンチマーキング』(PHP研究所、95年)がある。その冒頭でR・C・キャンプは、古代中国の兵法書『孫子』の言葉を引用する。

「敵を知り己を知れば、百戦危うからず」――キャンプによれば、この言葉はビジネスの世界における勝利の方法を示す。すなわち、「己を知る」とは、自社の強さと弱さを知ることであり、「敵を知る」とは、トップ企業、競合企業から学び、ベスト・プラクティスを取り入れることである。ベンチマーキングという手法は、これらの活動の体系的な実践をうながし、厳しい競争環境のなかにある企業に優位性をもたらす。

要注意!  ベンチマーキングが失敗に繋がるケース

この『孫子』の言葉は、古今東西、軍事、そしてビジネスの領域で繰り返し引用されてきた。そこには一つの真理が捉えられていると考えて間違いなかろう。

しかし、グローバル化の進む21世紀に、日本企業がこの手法だけに頼っていては危ういのではないか。そこには、グローバル市場に特有のマーケティング問題がある。

21世紀を迎える前後から日本企業を取り巻く環境は変わった。国内的には少子高齢化社会へと向かう一方で、グローバル化が進む市場の潮流に揺さぶられ続けてきた。

そのなかにあっても、業績不振からの脱却を進め、経営体質を強化しつつある企業がある。パナソニックはその一社だといえよう。

同社の津賀一宏社長は、近年の競争環境の変化を踏まえて、「一つの大型商品が全社を引っ張る時代は終わった」と語っている(日本経済新聞2015年6月21日付朝刊)。

振り返ると、80~90年代のエレクトロニクス市場は、VHSビデオや携帯電話などの大型商品が牽引した。マーケティング巧者のパナソニックは、こうした大型商品のメガヒットで事業の規模と収益性を高めた。

パナソニックのみならず、この路線は、かつての優良企業の成功のメーンストリームだった。

「規模の経済」はマーケティングの鉄則だ。市場では、相対的にシェアの大きい企業がコスト面で優位に立つ。それゆえにメガヒットが重要であることは、今も昔も変わらない。

しかし、この路線で高収益を獲得できる企業は限られる。競争のなかにあって、規模の経済の追求で高収益をものにするには市場でトップシェア、あるいはそれに準じる地位につけていなければならない。これはハードルが高い。

産業のグローバル化が進むと、このハードルはさらに高くなる。競争優位の前提としての市場シェアを、国内ベースではなくグローバルベースで追求しなければならなくなる。勝ち組に入ることができる企業は一段と限られる。

グローバル化のなかで、優良企業のマーケティングに方向転換が生じるのは、そのためである。

「レッツノート」はシェア2%台でも異色の存在

無論、競争の行方はコストだけで決まるわけではない。差別化というアプローチもある。

差別化は、自社商品の独自の魅力を磨くことで編み出される。多少割高でも、独自の操作感や耐久性で顧客を魅了すれば、市場は獲得できる。差別化を実現すれば、コスト面での優位性はなくても、高い収益性の確保は可能である。

差別化に難点があるとすれば、それは、その実現が特殊用途に限定されがちであり、市場の広がりを求めにくい点である。だが産業のグローバル化が進めば、その前提も変わる。特殊な用途に限定されるのだとしても、販売を世界に広げることができるのであれば、規模の限界は緩和されるわけだ。グローバル競争では、中途半端にシェアを追うよりも、差別化された小さな事業を積み上げていくほうが、収益性を高めるうえでは確実だというケースが増えてくる。

いたずらにメガヒットを追うのではなく、特定の顧客に特別な価値を確実に提供する事業を数多くつくる。この新しい路線を語るなかで、津賀社長が挙げているのがノートパソコンの「レッツノート」である。

パナソニックのパソコン事業は、規模で競合他社を圧倒しているわけではない。現在でも、出荷台数ベースの国内シェアでは2%台にすぎず、世界シェアでは上位10社に入らない。しかし「レッツノート」は、近年の価格低下が進むパソコン市場にあって、異色の存在だ。市場シェアではむしろ上位にある企業の苦戦を横目に、高価格帯での着実な販売を維持している。

このような展開が可能なのも、パナソニックのパソコン事業は、「誰にしっかり満足してもらうか」が明確だからである。パナソニックは、軽くて、丈夫で、長時間駆動のノートパソコンの開発に力を入れてきた。薄さを競うウルトラブックのようなトレンド追従型の製品は投入しないことで知られる。

パナソニックが「レッツノート」を発売したのは96年。しかし、市場シェアは低迷し、苦戦が続いた。そのなかで00年代前半に、当時のパナソニックでは異色ともいえる方針が決断された。

それは、法人需要に特化するという方針だった。この方針のもとでパナソニックが注目したのが、外回りの仕事の道具としてパソコンを使うビジネスマンである。彼らにとっては、スタイリッシュであることや安価であることよりも、持ち運びしやすく、どこでも仕事がしやすいことや、持ち歩いてもトラブルが起きにくいことのほうが重要となる。

このニーズにしっかりとこたえていけば、メガヒットは見込めなくても、収益性を保ちながら事業の着実な成長を果たすことは可能だ。これは、今のパナソニックの新しい進路を先取りする動きだったともいえる。

現在では「レッツノート」の年間出荷台数の75%程度が法人向けだという。そこでは、顧客の声の収集や観察を重ね、何が最優先で必要となるかを見定めながらの開発が進む。

たとえば、「レッツノート」ではドライブ内蔵型の機種を現在でも用意している。これは製薬会社などの営業現場では、詳細な商品情報やマニュアルをディスクでやり取りすることが多いことを踏まえた設定だという。

堅調な業績を維持する「レッツノート」。そこでは、ベンチマーキングとは一線を画したマーケティングが進められている。コンセプト・シナジー代表取締役の高杉康成氏も著書で指摘するように、ベンチマーキングのような、あらゆる機能や仕様で競合製品をしのぐことに活路を見いだすアプローチの盲点は、競合製品の戦略が常に正しいとは限らないことにある(『一流ビジネスマンは誰でも知っているヒットの原理』日経BP社、15年、180ページ)。特に市場が拡大していないような産業では、ベンチマーキングには、競合製品も直面しているダウントレンドへの追従を導きかねない危険がある。

さらにいえば、ベンチマーキングのような「足し算」の競争は、価格であれ、スペックであれ、不可避的に数の勝負に陥っていく。そこには、磨く機能を絞って他を捨てる「引き算」でうまく競争を回避し、創造的な市場を取りに行く発想が欠けているのである。

市場での創造的な競争回避のカギは、不特定多数の顧客の必要を漫然と追うのではなく、用途を絞り込むことだ。そうしたほうが、どのような商品であれば、価格訴求に頼らずとも購入してもらえるかが見定めやすい。このようにビジネスには、小さいことが強みとなる状況がある。

「子供をきれいに撮りたい」と思うファミリー層

脱ベンチマーキングが有効なのは、法人需要を狙うBtoBマーケティングだけではない。一般消費者向けの商品でも、キヤノンの「イオス・キス」が、同様の引き算の発想で、長らく市場で強みを発揮している。

「引き算」で新市場を開拓したEOS Kiss(写真左)とレッツノート(同右)時事通信フォト=写真

「イオス・キス」は93年に発売された、エントリークラスの一眼レフカメラである。当初はフィルム方式だったが、03年にデジタル方式のモデルを投入し、近年も国内デジタル一眼レフカメラの売れ筋のトップ層の常連である。

「イオス・キス」は、“ママ・カメラ”とも呼ばれることからわかるように、ターゲットとする顧客層が明確である。90年代の初頭、キヤノンは一眼レフの高画質で撮影が可能な小型軽量のカメラを開発した。

しかしこうしたカメラは、プロやハイアマチュアの目には「安価だが、満足できないカメラ」と映りかねない。

では、誰に使ってもらえば満足してもらえるのか。そこでキヤノンが見いだしたのが、「子供をきれいに撮りたい」と思うファミリー層のユーザーだった。

「赤ちゃんの一瞬の表情をしっかり記録に残す」「運動会のわが子の記念すべき瞬間を絶対に逃さない」――「イオス・キス」が、市場で続く開発競争のなかで有利なのは、どのような使い方や被写体に応じるかがはっきりしていることである。そのため、あらゆる機能や仕様で最高である必要はなくなり、高性能とコストを両立させやすい。

「イオス・キス」にとって譲れないのは、動き続ける子供を正確に捉える、素早いピント合わせだ。シャッターボタンを押すだけで、きれいに撮影できる全自動モードの操作性や、小型軽量で女性の手になじみやすいグリップ感なども重要となる。

その見極めにあたって重要となるのは、ベンチマーキングではなく、顧客は誰で、何を撮ろうとしており、それにどうこたえていけばよいかの判断である。小さいことを強みに転じようとすれば、競合製品との比較に一喜一憂したり、不特定多数の顧客のニーズを漫然と追ったりしているだけではいけないのである。

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