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閉店相次ぐ「駅前の百貨店」なぜ今まで潰れなかったのか

証券アナリスト 正田雅史=答える人
 プレジデント編集部=構成


都心部の収益悪化が閉店の背中を押した

百貨店の閉店が相次いで発表されている。今年9月からの1年間で大手だけで9店舗が閉店予定だ。なぜ閉店が続いているのか。主な原因は、都心部の大型店の収益悪化だ。インバウンド需要を含む高額品を中心に、売上高で前年比を下回る店舗が続出。グループ全体で赤字店舗を支える余裕がなくなった。

百貨店業界は1990年代以降、「縮小均衡」へ陥っている。都心部の大型店は売上を維持できているが、地方の郊外店の落ち込みが大きい。背景にはイオンモールなどに代表される「ショッピングセンター」(SC)の大量出店がある。地方においては、消費のハレの舞台が駅前中心市街地から郊外のSCに移った。

このため駅前の「旧市街地」にある大手百貨店は、客の姿もまばらで、いつ潰れてもおかしくないようにみえた。それでも潰れずに営業を続けていたのは、大型店に支えられていただけでなく、「安静」にしていたからだ。売上は年々減り続けたとしても、店員の削減や営業時間の短縮などのコスト削減を行えば、ギリギリの水準で店舗は維持できる。いつかは潰れるだろうが、まだ潰さなくてもいい――。

そうした延命策を諦めさせたのが、都心部での急激な収益悪化だ。2012年末からのアベノミクスによる「円安株高」では、外国人を中心に高額品がよく売れた。ところがアベノミクスが一段落し、局面が「円高株安」に移ると、高額品から売れなくなり、収益は一気に悪くなった。このため懸案に手をつけざるをえなくなった。

こうした決断には、外部環境の変化も影響している。2015年6月から適用されている「コーポレートガバナンス・コード」(※1)では、企業統治の公正性・透明性の強化が目指されている。上場企業には「コンプライ・オア・エクスプレイン」(原則を実施するか、さもなければ実施しない理由を説明するか)が求められるようになった。

この結果、多くの株主が、「アクティビスト」のように経営判断を厳しく問うようになった。たとえばセブン&アイ・ホールディングスの社長交代人事が社外取締役の意向によって否決されたのは記憶に新しい。経営陣は「なぜ社長を交代するのか」「なぜ赤字事業を放置するのか」といった株主からの質問に、客観的で説得力のある答えを用意しなければならなくなった。店舗の閉鎖は地元との軋轢も生む重い決断だが、外部からのプレッシャーが決断を後押ししたといえる。

カード割引の変更で「自爆」した伊勢丹

百貨店の行く末に悲観的な見方もあるが、私は中期的にみれば百貨店業界は成長産業になると予想している。これは都心部で進行中のプロジェクトが2020年までに続々と竣工予定で、投資を回収する時期を迎えるからだ。主なものでは、17年4月の松坂屋銀座店、17年秋の松坂屋上野店南館、18年の三越日本橋本店、19年の高島屋東京などが挙げられる。都心部については、収益拡大の余地が残されている。

収益力を失いつつある百貨店が、こうした大規模な再開発が手がけられるのは、百貨店がその土地の所有者でもあるからだ。都心部の一等地を占有していることは、百貨店の最大の存在意義といっていい。進行中の再開発案件も、百貨店単独ではなく、大手不動産会社などとの共同開発になっている。極端にいえば、百貨店にはカネはないが、土地はある。このため不動産会社の資金力やノウハウを活用することで、都心部の再開発が進んでいる。


今年9月からの1年間で閉店の主な百貨店

これに対し、郊外の百貨店で、土地や建物を所有していない賃貸店舗は、再生戦略をとるのが極めて難しい。たとえば三越伊勢丹HDの場合、この9月に閉店を発表した三越千葉と三越多摩センターは、いずれも賃貸店舗だ。また営業赤字に陥っている松戸、相模原、府中の伊勢丹もやはり賃貸店舗である。

賃貸の場合、家賃負担があるだけでなく、大型の設備投資に踏み切るには、地主であるオーナーに投資を求める必要がある。しかし地方において十分な投資余力をもったオーナーは少ない。だが投資ができなければ、客足は遠のくばかりだ。

またこれまで閉店を避けてきた三越伊勢丹HDが、このタイミングで決断したことには、同社の営業利益の半分以上を稼ぎ出す新宿伊勢丹など都心基幹店の苦戦が影響しているとみられる。

要因はいくつか考えられるが、インバウンドの減少などの外部要因だけではない。伊勢丹では今年4月から、自社発行カードによる顧客優待を現金割引からポイント制に移行した。年間の利用額に応じて5~10%の現金割引を行っていたのは伊勢丹だけだったが、これを取りやめたのだ。この方針転換は消費者からすれば優待のメリットが減退することになり、浮動客を中心に客離れが生じた懸念がある。

伊勢丹は2店の閉鎖を発表したが、これが収益好転につながるとは言い切れない。なぜなら人員の「維持」が前提となっているからだ。「赤字店舗」は、営業利益は赤字でも粗利益が黒字であれば、人件費などの経費はまかなえていた。賃貸店舗の閉鎖なので家賃は減少するが、人員削減のない店舗閉鎖では、他店に人件費負担を移すことになる。2001年に経営破綻したスーパー「マイカル」は、この悪循環に陥り、次々と店舗を閉鎖していったが、結局、業績を好転させられなかった。

事実上の「駅前」は郊外のSC内にある

いずれにしても、これから地方の百貨店の閉店はさらに加速していくだろう。いま東京都以外では人口減少が確実に進んでおり、地方の百貨店を取り巻く事業環境は厳しい。そのとき駅前市街地はどうなるのだろうか。政府は「コンパクトシティ政策」で、活性化を呼びかけているが(※2)、現時点では非常に難しいと言わざるをえない。

地方では、すでにSCが「駅前」の代わりになっている。閑散とする駅前市街地に対し、SCのなかには市役所や郵便局、病院などが揃いつつある。しかも不便な駅前市街地まで出て行かなくても、SCのなかに「疑似駅前」や「コンパクトシティ」ができているのだ。

駅前市街地はSCとの競争に負けてしまっている。だからこそ地元自治体は百貨店に期待を寄せるのだが、百貨店だけでは衰退は止められない。むしろ百貨店が我先にと撤退している。古くからある市街地は過去のしがらみが多く、それを解きほぐすには多大なコストが生じる。しがらみの少ないSCに、ヒト、店、カネが集まるのは当然のことだ。

地方の市街地を活性化するには、何らかの新しいノウハウが必要だ。まだ可能性はある。

たとえばホテル業界では星野リゾートが、経営難に陥っていた老舗旅館の再生に成功していると言われている。これは世界トップクラスの経営ノウハウを地方に投入した結果だ。所有と経営を分離させることで、柔軟な施設運営を実現している。地方の市街地にもそうした手段が有効かもしれない。

日本銀行の「マイナス金利」の影響で、現在はカネ余りの状況にある。求心力のあるアイデアが出てくれば、投資を集めることは難しくない。現状維持でこのまま死を待つのか。それとも外部とのパートナーシップによって再生を志すのか。百貨店だけに努力を求めるのであれば、空洞化は避けられないだろう。

※1:「コーポレートガバナンス・コード」の内容は、東京証券取引所のウェブサイトに掲示されている。http://www.jpx.co.jp/equities/listing/cg/
※2:コンパクトシティ政策では「集約都市形成支援事業」という名目で財政支援を受けられる。http://www.mlit.go.jp/toshi/toshi_machi_tk_000054.html

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