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こんな「女性活躍」はうまくいかない サイボウズ・青野慶久社長×NPO法人フローレンス・駒崎弘樹代表対談

WEDGE編集部 今野大一

 女性活躍社会の本質は何なのだろうか。連載第1回目は、ソフトウェア業界では異例なほど積極的に女性を採用するサイボウズの青野慶久社長と待機児童問題解消に取り組む認定NPO法人「フローレンス」の駒崎弘樹代表に語ってもらった。

 編集部(以下ーー)駒崎さんは女性のためだけでなく、企業のためにも女性活躍社会を推進すべきと主張している。

 駒崎「女性がかわいそうだから女性活躍を推進すべき」というイメージが一般的だが、それは誤りだ。慢性的な人手不足が続く中、女性が永続的に働くことのできる環境を整えることは、企業の行動として極めて合理的である。

 出産や育児といったライフイベントがある女性たちにとって、働きやすい環境を整えた企業こそ選ばれる時代になっている。日本の人口が減少していくのは確実な中で、人材の奪い合いになるのは必至だ。企業が困難な時代を生き抜くために、ワークライフバランスは必要な条件という考え方をもたなければならない。

 青野 まったくの同感だ。残業時間を減らすなどのワークライフバランスの推進は、女性だけでなく男性も含めて日本全体が、本気で取り組まなければならない問題だ。

 そのためには昇進や賃金の仕組みも抜本的に変えなければならない。日本型雇用慣行では、企業が終身雇用・年功序列という安定した身分を保障する代わりに、従業員に転勤を命令したり、副業を禁止したりする。身分や待遇を「人質」にとって従業員の権利を軽視する〝嫌な「Win-Win」の関係〟が成立してしまっている。

 労働時間の長さと昇進が結びつくのも日本企業の悪しき慣行で、給料もほぼ勤続年数の長さで決まる。労働時間や勤続年数の長さが評価基準になると、出産や育児などの役割が付いて回りやすい女性は、男性以上に能力があったとしても、仕事においては相当なハンディを負うことになる。


駒崎弘樹 Hiroki Komazaki 認定NPO法人「フローレンス」代表理事。1979年生まれ。慶應義塾大学総合政策学部卒業。ライフネット生命の出口治明会長との共著『世界一子どもを育てやすい国にしよう』(ウェッジ)を発売中。

 仕事で十分な成果があげられていないのに、勤続年数が長いという理由だけで給料が高くなるのはどう考えてもおかしい。日本の多くの大企業では、新卒一括採用で入社して以降、成果にかかわらず、ほぼ横並びで社員の給料が上がっていく。実際には課長や部長のポストは限られているのだから、もっと早い段階から成果と賃金とを結びつけて評価する仕組みに変えるべきだ。

 駒崎 たしかに「成果主義」などとまことしやかなことを標榜しながら、矛盾した人事・賃金制度を維持している日本企業は多い。ただ大胆な改革を一気に推し進めようとすると、残業好きで成果を出さない旧来型の働き方をしている人たちが「俺の給料に手をつけるのか」と猛烈に抵抗するはずだ。

女性管理職比率の達成と女性活躍とは別問題

 --政府は2020年までに指導的地位に女性が占める割合、つまり女性の管理職比率を3割以上に引き上げる目標を掲げている。

 青野 女性が活躍できる仕組みを企業が整えていくことと、女性を優遇して管理職に引き上げることとはまったく別の問題として考えるべきだ。女性に下駄を履かせてまで管理職にするべきだとは思わない。たしかにこの問題は放っておくとどの企業も手をつけないので、移行期間という位置づけで一歩を踏み出すためには良い目標なのかもしれない。ただ、この目標を達成すること自体に意味がある訳ではない。

 弊社でも性別を理由に管理職に引き上げることはない。性別によるカテゴライズではなく、家族の状況など「人間は1人1人違う」という前提に立ってマネジメントしていくことが重要だ。

 企業がこれからの時代を生き抜くために必要なのはイノベーションだ。イノベーションを起こし続けられる組織作りこそ、企業経営の最も重要な部分である。大企業でイノベーションが起きないといわれて久しいが、イノベーションを起こす組織に不可欠なのはダイバーシティー(多様性)だ。

 多様な人材を組織で生かし、どのようにイノベーションを起こしていくかが、企業のマネジメントの肝になってくるだろう。


青野慶久 Yoshihisa Aono サイボウズ代表取締役社長。1971年生まれ。大阪大学工学部卒業後、松下電工入社。97年にグループウェアなどを手掛けるサイボウズを設立。近著『チームのことだけ、考えた。』(ダイヤモンド社)。

 女性活躍推進法の仕組みとして面白いのは、企業に義務を課している部分が「情報の開示」だけであることだ。女性を活躍させるために行動計画を決め、目標数値を立て、その結果を開示する。義務はこれだけなので、企業にとってはあまり反対する理由もない。しかし、この情報の開示こそが威力を発揮する。女性活躍への対応が遅れた企業は、女性から選ばれなくなってしまう。だから企業は環境を整え、仕組みを変えざるを得なくなる。情報を開示することで多くの問題は自然と解決に向かい、対応できない企業は淘汰されてゆく。

 弊社は12年から社員の副業を認めているが、副業解禁も政府が法律で定めようとすると、当然反対する勢力も出てくるので非常に時間がかかってしまう。だから各社が副業に対してどんなスタンスをとっているのか、実際に年間何人の副業を承認しているのか、どんな副業なら認められるかなど、情報を全部オープンにすればよいのだ。

 新卒採用でも中途採用でも、仕事の中身だけでなく、働き方の実態も重視して、応募者が会社を選ぶ時代に差し掛かっている。

 駒崎 働き方を変えたり、組織を多様化したりすると、業績や売り上げが下がってしまうのではないかという恐怖があり、及び腰になっている企業が多い。ワークライフバランスを整えると優秀な人材が採用でき、なおかつ企業の業績も好調となれば良いですね。

ワーカホリックだった起業時代時短勤務で非効率な働き方に気付く

 --青野社長も、起業した直後はライフ・イズ・ワークといった働き方をしていたと聞いている。

 青野 たしかに毎日、昼も夜も関係なく猛烈に働いていた(笑)。ところが子どもが生まれ、時短勤務をしてみると、子育てと仕事の両立が難しくなり、働き方を変えざるを得なくなった。

 そこで仕事を棚卸ししてみると、自分の非効率な働き方がよくわかった。ボーリングでいえば、時短を取る前は10本のピンを1本ずつ倒そうとしていた。しかし、仕事を効率化するためにはセンターピンだけを倒せば良いのだという当たり前のことに気づいた。

 駒崎 私も2児の父で、現在も毎日定時の18時には退社しているので共感する。結局働いている時間の長さが問題なのではなく、成果を残していれば良いのだ。自分だけでなく、社員をマネジメントするという面でも同じことがいえる。たとえば、在宅勤務をする社員が仕事の合間にテレビを5分間だけ見ているかもしれない。しかし性悪説に立って、何でもかんでも報告を求めるような、規則で縛るマネジメントをすると、逆にその制度を運用するためのコストの方が高くつくと思う。それより成果で社員を評価したほうが良いはずだ。

 青野 何でもかんでも制度化して社員を縛っていくことが性悪説に基づいているとしたら、多様な制度を整えて社員に自由を与えていくことは性善説に基づいているといえる。

 性悪説に基づき、厳格化することはマネジメント手法として最も簡単だが、その方法論では社員の多様性が損なわれ、画一化が進む。結果としてイノベーションが起きない組織になってしまう。性善説に立って制度を運用していくためには公明正大という「文化的インフラ」が必要だ。

ネット社会の到来で企業はウソをつけない

 駒崎 ネット社会の到来で、ウソをつくことや不誠実でいることのコストはかつてないほど高まっていると感じている。たとえば転職サイトなどを見ても、ある会社を辞めた社員が、その会社の社風や制度を誉めている場合がある。これは、中長期的に見ればその会社にとってもプラスになる。

 最近、特に大きなウソをついて会社経営を危うくしている事例が出てきている。企業が公明正大であることの合理性に、多くの人がまだ気づいていないのではないか。人材の獲得競争が熾烈さを増す中、「ブラック企業」という烙印を押されることは大打撃になる。

 青野 ただ、ホワイト企業であればそれで良いかといえば、必ずしもそうではない。離職率が1%の超優良企業もあるが、社員の出入りがないということは、多様性に欠けるともいえ、それはイノベーションを起こしにくい組織であるともいえる。社員にとって働きやすい企業にする、というだけでは組織のマネジメント手法としては十分とはいえない。

 駒崎 社員の多様性を広げ、イノベーションが起きる組織をいかに作れるかが、企業の将来を左右するという青野さんの主張には納得感がある。そのために、女性が活躍しやすい環境を整えることはもちろん、副業を認めたり社員に他流試合を経験させたりすることが重要になるというわけだ。

(写真・山本宏樹)

 現在発売中のWedge9月号では、ライフネット生命保険の出口治明会長とママスクエアの藤代聡社長に女性活躍社会に向けて、いかに働くママたちの雇用を創出していけばいいのかを語って頂いております。
  こちらの書店や駅売店にてお買い求めいただけます。

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